El tiempo es oro. Nadie pone en duda esta afirmación aplicable a todos los órdenes de la vida. En el caso de las obras, esta frase pasa del sentido figurado a la pura realidad: los retrasos tienen consecuencias económicas directas por los costes y también por las cláusulas contractuales. Por ello, tanto para la dirección de obra como para el contratista, la planificación de los trabajos y su control son muy importantes.

Sin embargo, que algo sea importante y preocupante no implica que sepamos gestionarlo correctamente. Parafraseando el famoso anuncio de neumáticos, podemos decir que “la preocupación sin metodología no sirve de nada”.

Ya hemos dedicado cuatro entradas en este blog a la problemática de la gestión del tiempo. En la primera descubrimos las ventajas de realizar una gestión adecuada del cronograma. Para ello se necesita un desarrollo metodológico importante y conseguir un manejo experto de MS Project.

La realidad es que el modelo de obra que se obtiene así no aporta información útil al contratista para la organización semanal y diaria de la obra. Es necesario superar ese salto en el vacío. Como siempre que se plantea un problema, hay algún humano que se decide a buscar soluciones. Veamos lo que nos proponen.

Necesidad de completar los cronogramas de las obras

La metodología presentada anteriormente en este blog, que desarrolla el estándar del PMBOK, responde a un planteamiento predictivo, y tiene una resolución temporal mensual. Este grado de detalle resulta más que suficiente para la gestión general de la obra, tanto para la dirección de la obra como para el contratista (por ejemplo, empleando el método del valor ganado), pero no da información para la planificación semanal ni diaria de las tareas.

En consecuencia, el contratista suele obviar esta información y planifica su trabajo de espaldas a la planificación que con tanto esfuerzo desarrolló al comienzo de la obra. Y es que el cronograma así creado informa lo que debería hacerse, mientras que el trabajo semanal y diario consiste en acometer lo que puede hacerse. Un pequeño gran matiz.

Compatibilizar la estimación inicial de lo que “deberá hacerse” en el transcurso de la obra con la realidad de lo que “puede hacerse” es un problema de resolución poco intuitiva. Con tal motivo, han surgido metodologías como Last Planner^© System (LPS) que entrelaza ambos planteamientos en el marco de una gestión de tipo LEAN (sin desperdicios de tiempo y costes), aplicada específicamente al sector de la construcción.

En esta entrada vamos a profundizar en los déficits que son necesarios cubrir para que la planificación predictiva mensual sea un marco coherente para una gestión optimizada de la obra con una resolución diaria. También presentaremos de forma muy resumida la metodología denominada Last Planner^© System que permite conseguirlo. ¡Todo un hallazgo que estoy encantado de compartir!

El descubrimiento del último planificador

La metodología LPS se desarrolló a finales de los años 90. Aunque yo la desconocía hasta hace pocos meses, tengo que deciros que la figura del último planificador ya me resultaba familiar.

Corría el año 2002 cuando nos encontrábamos finalizando las obras del saneamiento de la cuenca del río Louro. Estábamos trabajando en las instalaciones eléctricas de los bombeos y aliviaderos del colector general del río Caselas, unas de las últimas actividades para realizar las pruebas y finalizar la obra.

Durante una de esas típicas visitas de obra multitudinarias (dirección de obra, jefe de obra, encargados, delegado del contratista, etc) estábamos en el interior del bombeo de A Secadoura comentando detalles de los acabados y otros asuntos pendientes. En un momento dado, el delegado del contratista con voz solemne nos anunciaba el fin de los trabajos para una fecha muy próxima, quizá para dentro de una semana. De repente se oye una voz reverberante, que procedía de un lugar recóndito del bombeo, que decía: ”¡nin de coñas; aún me quedan otras tres instalaciones. Esto no se acaba hasta dentro de un mes y medio, como mínimo!”

Llegados a este punto, ya os puedo presentar a uno de los últimos planificadores de esta obra: el subcontratista de los equipos electromecánicos. Y es que el último planificador es la persona que asigna directamente las tareas de trabajo, y quien mejor conoce las pequeñas circunstancias que lo condicionan.

Y ahora la pregunta clave: ¿quién está en lo cierto del final de la obra? ¿el delegado del contratista o el electricista, nuestro último planificador?

Planificación convencional: planteamiento PUSH

Hay muchas formas de enfocar el desarrollo del cronograma de una obra. En el post #9 ya indicamos tres modos diferentes de hacerlo, pero un elemento común: en todos se planifica de “izquierda a derecha”, esto es, desde el principio hacia el final de la obra.

Este modo de planificar se basa en reproducir la secuencia de ejecución real, y se denomina “producción de empuje” (tipo “push”). Da por supuesto que una tarea debe empezar a continuación de otras sobre la base de dependencias lógicas, que pueden ser las más importantes cuando se planifica, al comienzo de la obra, pero no necesariamente sean las únicas cuando toque ejecutar esa parte.

Por ejemplo, nadie duda que en una programación se prevea la ejecución de los pilares después de la cimentación. Esta lógica “aplastante” da por sentado el cumplimiento de otras muchas restricciones. Sinembargo, una vez ejecutada la cimentación real, afloran restricciones de segundo orden que se convierten en muy relevantes: ¿están disponibles los medios personales del subcontratista?, ¿está calculada esa parte de la estructura?, ¿se dispone de la armadura en obra? ¿está aprobado el anexo de seguridad y salud?, etc.

Todas estas cuestiones de detalle quedan fuera de las posibilidades de predicción cuando se planifica al comienzo de la obra. Y no es solo un problema de aumentar el número de actividades. Se trata de una gestión de incertidumbres que exige otro planteamiento.

Aplicaciones de la planificación PUSH

La planificación convencional, de tipo “push”, permite un adecuado control general de la obra, como ya vimos en el post #9. Justifica el posible cumplimiento del plazo porque muestra el camino crítico, que entonces puede ser controlado con mayor esmero. También permite establecer una línea base para medir el avance de la obra, o para prever de un modo aproximado la generación de certificaciones. Y, sobre todo, facilita la aplicación de metodologías para el control sistemático de la obra, algo tan importante como la propia planificación.

Los cronogramas de las obras se debieran desarrollar mediante un taller facilitado en el que participe todo el equipo de obra (contratista, dirección de obra y asistencia técnica). Este método ofrece resultados muy satisfactorios, aunque se base en suposiciones de “lo que debiera ser”. El planteamiento colaborativo del taller promueve la alineación de todos los implicados en la obra y la comprensión compartida de su alcance (mediante la definición de la EDT), de la estrategia de ejecución, del orden de las actividades y de las principales dificultades para llevarlas a cabo.

Sin embargo, cuando como facilitador advierto a los participantes de las “limitaciones” del cronograma desarrollado, percibo una cierta decepción, sobre todo en la parte contratada. Al contratista le gustaría que aparecieran actividades como “colocación de armaduras”, “encofrado”, etc. Es decir, que de una ventana del MS Project se derivase la planificación semanal o la diaria. Algo poco menos que imposible en un proceso tan complejo y variable como es una obra.

Metodología Last Planner System (LPS)

Last Planner System (LPS) es un sistema colaborativo de planificación y control de la producción de proyectos y obras basado en la filosofía de producción LEAN. Como ya sabéis, soy un fan de las definiciones porque aportan muchas claves. Veamos algunas.

Decir que es un sistema colaborativo significa que se trata de un enfoque que va más allá de reuniones genéricas. Se trata de disponer de una estructura y organización de las reuniones para que la aportación de los asistentes multiplique su efecto. Por ello es muy necesaria la figura del facilitador y la participación proactiva de todos los responsables y últimos planificadores.

LPS abarca la planificación y el control incluyendo la producción hasta su detalle diario. La clave es ir pasando del marco general de avance de la planificación inicial (plan maestro) a las tareas que definan los últimos planificadores, que también aportarán las precedencias, las restricciones que puedan impedir su trabajo y el compromiso de rendimientos con un detalle diario.

Que asuma la filosofía LEAN significa que sistémicamente se persigue la eficacia de las actividades que generan valor. Para ello se toman acciones para eliminar las restricciones previas, se analizan las causas de las desviaciones sobre los objetivos marcados y se introducen continuamente mejoras para las siguientes planificaciones detalladas.

Las bases teóricas de este sistema de trabajo las desarrolló Glenn Ballard en su tesis doctoral finalizada en el año 2000. Podéis leer una excelente explicación detallada en la publicación “Lean construction y la planificación colaborativa. Metodología del Last Planner^© System” , de Juan Felipe Pons e Iván Rubio, editada por el Consejo General de la Arquitectura Técnica de España en 2019. Se puede descargar gratuitamente, así que desde aquí mi agradecimiento a los implicados en esta iniciativa que tan generosamente han puesto a disposición del sector.

Niveles de planificación en Last Planner^© System

Tengo en mente realizar varias entradas para detallar esta metodología, pero antes de finalizar ésta, creo que es necesario comprender cómo se tiende el puente entre la planificación predictiva y la planificación de lo que se puede hacer diariamente.

LPS define cuatro niveles de planificación. El primero es la Planificación maestra, que determina la estrategia general de ejecución de la obra, de la que resulta de especial interés la definición de hitos que definen fases de unos cuatro meses de duración.

El siguiente nivel es la Planificación de fases. Consiste en desarrollar las actividades necesarias para completar cada una de las fases con la participación de los últimos planificadores. Esto se realiza mediante talleres facilitados, con antelación suficiente al inicio de cada fase, en el que participan los jefes de obra, de producción, encargados y los subcontratistas y, eventualmente, la dirección de obra y la propiedad.

La planificación de fases se desarrolla con un planteamiento “pull” aplicado en sesiones que, obviamente, se denominan “pull sessions”. Los últimos planificadores (responsables de ejecución directa de los trabajos) comienzan desde el hito final hacia atrás, definiendo las dependencias y restricciones que afectan a las actividades asignadas. Para ello se emplean herramientas visuales, como tarjetas con la información aportada por ellos, que se van pegando a un tablero (basado en los sistemas KANBAN).

Al final, con la participación de todos, se equilibran los recursos para cumplir el plazo comprometido para la fase y se crea o actualiza un Inventario trabajos ejecutables y un Registro de restricciones que hay que liberar.

La siguiente fase de planificación se denomina “Look Ahead” o Planificación a medio plazo. Esta planificación los últimos planificadores y los demás responsables incluyen las tareas que se pueden hacer en un período de unas cuatro o seis semanas. Solo se contemplan las tareas que estén liberadas de restricciones o que puedan liberarse en un corto espacio de tiempo con seguridad.

El último nivel de planificación es la Planificación semanal. o Plan de producción. En ella se pormenoriza los trabajos de la primera semana del “Look Ahead” definiendo además las producciones diarias esperadas para cada una de estas actividades. De este modo se podrá comprobar, en la siguiente semana, el grado de cumplimiento de la planificación y determinar las causas de los problemas detectados.

La importancia de las reuniones sistemáticas en LPS

Los trabajos de planificación y control del anterior apartado se materializan en reuniones adecuadamente organizadas y dirigidas. En LPS es básica la rutina de las reuniones semanales donde se controla la producción prevista para la semana vencida, se actualiza la de la siguiente y la planificación del “Look Ahead” en función de las actividades liberadas de sus restricciones. Toda la información se trabaja en formatos visuales y queda permanentemente expuesta en una sala (“Big Room”), que forma parte sustancial del rito semanal de reuniones.

En esta “Big Room”, accesible para los participantes en la obra, permanecen los tableros elaborados en las sesiones de trabajo colaborativo y se van actualizando los indicadores de gestión (KPI) como son las causas de incumplimiento, el porcentaje de tareas completadas, la asistencia a las reuniones semanales, etc. En definitiva, se fomenta el sentimiento de equipo y la sensación de que el trabajo de cada uno es importante para el resto.

Aplicación de la metodología LPS

La aplicación de esta metodología no es sencilla, y no tanto porque se necesite dominar herramientas complejas, sino porque es fundamental un cambio de mentalidad tanto en el personal de obra como en la dirección y áreas de apoyo de la empresa, que deben girar hacia un enfoque LEAN. Esta nueva visión no resulta contradictoria con los demás sistemas de gestión que venimos tratando en este blog.

En sucesivas entradas iremos detallando algo más esta metodología. El objetivo no va a ser definir todos los detalles a modo de manual para su aplicación directa, sino reseñar algunas nuevas claves que despierten el interés para profundizar y transformar la organización o la obra. Para implementarlo será imprescindible que el contratista cuente con la ayuda de algún experto como los autores de la publicación ya reseñada.

¡Nos vemos!