[#9] HABLEMOS DEL TIEMPO

Nos cuesta mucho reconocer que no escribimos bien y que producimos textos que difícilmente cumplen su cometido por su baja legibilidad debida a múltiples factores: falta de claridad en el desarrollo de las ideas, fallos de sintaxis y concordancias, etc. Pensamos que porque leemos, nuestra expresión escrita tiene que ser buena.

Nada más lejos de la realidad: todos nos enfrentamos diariamente con escritos farragosos que tenemos que leer muchas veces para descifrar su contenido…y lo llamativo es constatar que el autor no es consciente de este déficit. En definitiva: que tengamos capacidad suficiente para comunicarnos verbalmente no garantiza una comunicación escrita eficaz.

Algo similar sucede con los cronogramas en el sector de la construcción. Pensamos que como sabemos ejecutar obras o dirigirlas, elaborar un cronograma es una consecuencia inmediata y, por lo tanto, que si no lo hacemos mejor es simplemente porque no le dedicamos más tiempo y atención.

Sin embargo, la mayoría de los cronogramas son farragosos, ilegibles o, cuanto menos, de escasa utilidad para una gestión adecuada del avance y del plazo de la obra.

También en este caso, la práctica habitual en la ejecución o dirección de obras no garantiza la correcta elaboración de los cronogramas. Porque un cronograma es algo más que un dibujo que nos permite relatar cómo se organiza la obra.

En esta entrada trataré de explicar cómo se relaciona la gestión del cronograma con las demás áreas de conocimiento de la dirección de proyectos y porqué la selección de los usos del cronograma determina su complejidad y las herramientas que necesitamos.

Finalizaremos con un repaso de los principales errores que se cometen en el desarrollo de cronogramas y con algunas consideraciones sobre las herramientas necesarias, el grado de competencia preciso y el modo de introducirse en esta engañosa, pero apasionante disciplina, que tiene enjundia como para ser un área profesional con peso propio.

La gestión de cronogramas en la dirección de proyectos

Os recuerdo que la dirección de proyectos se ejerce mediante la aplicación de procesos clasificados por áreas de conocimiento (una de las cuales es la gestión del cronograma) y agrupados según sean de inicio, planificación, ejecución, control y cierre. Estos procesos se relacionan por las respectivas informaciones de entrada y de salida.

Para la gestión del cronograma de un proyecto, el PMBOK emplea principalmente los procesos indicados en la siguiente figura:

Llamo la atención sobre que la planificación del tiempo está precedida por la determinación del alcance, que es la definición de “lo que se va a hacer”.

El área de conocimiento del cronograma también tiene relación con la del coste, ya que necesitamos distribuirlo en el tiempo, y con la de los riesgos, puesto que el camino crítico nos informará sobre que actividades debemos centrar la gestión de riesgos con impacto en el plazo.

Definición del alcance y de la EDT

El alcance de una obra serán elementos físicos que se van a construir y otros bienes y servicios asociados al contrato o que se precisan para la ejecución. Los elementos físicos pueden ser temporales o definitivos y pueden estar previstos en el presupuesto o no, ya que su origen y obligatoriedad provienen del cumplimiento de los requisitos, no sólo de los planos ni del presupuesto. Entre los bienes y servicios asociados podemos señalar, por ejemplo, el proyecto as built, un plan de puesta en marcha de las instalaciones, el resultado de trámites administrativos obligatorios, etc.

El alcance se define mediante la Estructura del Desglose del Trabajo (EDT) que, de acuerdo con el PMBOK, es una “descomposición jerárquica del alcance total del trabajo que debe ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos”.

No es fácil elaborar una EDT ya que no se disponen de unas reglas generales y simples para ello así que dedicaremos una entrada específica.

Procesos para el desarrollo del cronograma

Una de las ventajas de emplear un estándar, como el desarrollado en el PMBOK, es que aprovechamos las buenas prácticas utilizadas por muchos otros directores de proyectos que han tenido que enfrentarse al mismo tipo de problemas. Merece la pena, por lo tanto, seguir el estándar y no tomar atajos sin contrastar.

El PMBOK, tal y como vimos en el anterior apartado, nos propone en primer lugar determinar el alcance y luego, desarrollar el cronograma de acuerdo con la siguiente secuencia de procesos:

• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar los recursos de las actividades
• Estimar las duraciones

La definición de las tareas no tiene un resultado único. Depende del uso que le vayamos a dar al cronograma y del modelo conceptual con el que simplifiquemos la realidad.

Efectivamente, debemos desterrar la idea de que el cronograma de una obra define todas y cada una de las actividades que vamos a acometer cada día, por ejemplo, al nivel de detalle de las unidades de obra de un presupuesto o incluyendo las actividades auxiliares. Un cronograma llevado a ese extremo está condenado al fracaso por la gran variedad de cuestiones organizativas de corto plazo que afectan siempre a las obras y por lo complejo que resultará gestionar un cronograma tan pormenorizado.

Debemos emplear los cronogramas como herramienta predictiva con una resolución mensual, complementada con el empleo de metodologías ágiles para la organización semanal y diaria.

Usos del cronograma: complejidad del desarrollo y herramientas y habilidades para su gestión

Para valorar como mejora la gestión de los contratos de obra si modificamos la complejidad de nuestros cronogramas, se proponen tres aproximaciones que tienen diferente capacidad de respuesta a cuestiones que se consideran de interés.

Planificación mediante una hoja Excel

Es el modo más básico de planificación y consiste en completar celdas de una Excel con rellenos de diferentes colores de modo que se visualiza el conjunto del proyecto y puede servir de base para apoyar la descripción de la estrategia de su ejecución. Normalmente se utiliza la descomposición de la obra o del proyecto derivada del presupuesto. Además, si se distribuyen los importes de las partidas, se puede obtener una distribución temporal de los importes.

Uso del Project para una gestión básica

Esta aproximación se basa en un uso del MS Project muy limitado, caracterizado por las siguientes prácticas:

• Las actividades coinciden en gran medida o totalmente con las partidas presupuestarias.
• Los vínculos entre las actividades se emplean para justificar la imagen del cronograma más que representar una lógica de una programación.
• Se utilizan todos los tipos de vinculaciones, incluyendo las de fin-fin, comienzo-comienzo, etc, sin tener en consideración las implicaciones en el correcto comportamiento dinámico, necesario para el control.
• No se incluye la distribución del presupuesto.
• No se utilizan las líneas base para el control.
• No se actualiza el cronograma, sino que se genera una nueva versión cuando hay que informar sobre la situación de la obra. La insuficiente lógica de la programación impide hacerlo de otra forma.

Gestión avanzada del cronograma

En este caso, las actividades se basan en la descomposición de la EDT y se subsanan las limitaciones del uso convencional indicado en el apartado anterior. Las exigencias de competencias y habilidades de este nivel son muy superiores a las de los dos anteriores.

Grado de mejora asociado a diferentes aproximaciones al desarrollo del cronograma

Posibles usos del cronograma

Para evaluar el grado de mejora que supone pasar de uno a otro nivel, se ha reflejado en la siguiente tabla la información que puede obtenerse del cronograma para la gestión de un contrato de obras o de un proyecto. Se recomienda su atenta lectura, ya que podemos no ser conscientes de estas posibilidades.

POSIBLES USOS DEL CRONOGRAMA	Excel	Project y gestión básicos	Project y gestión avanzados
Estimar el plazo final o los plazos parciales de una obra.	MB	MB	MB
Predecir justificadamente los plazos parciales de una obra.	R	B	MB
Establecer una previsión de certificaciones contractuales (contratista).	R	Mal/R	MB
Determinar el comienzo y el fin de entregables de la obra con resolución mensual a lo largo de la obra.	Mal	R	MB
Establecer una línea base sobre entregables concretos.	Mal	R	MB
Establecer una línea base de avance de la obra y otra de previsiones de certificaciones (previsión de DF).	Mal	Mal	MB
Identificar las tareas críticas.	R	B	MB
Identificar las tareas cercanas al camino crítico.	Mal	Mal	MB
Planificar las actividades mensuales.	Mal	R	MB
Actualizar mensualmente la situación de una obra y establecer los nuevos plazos.	Mal	Mal	MB
Obtener nuevas líneas base asociadas a ampliaciones de plazo o a modificaciones del programa de trabajos sin perder la información de los trabajos ya realizados.	Mal	Mal	MB
Incorporar mayor resolución de las tareas a la línea base aprobada.	R	Mal	MB
Informar sobre el grado de avance del conjunto de la obra sintéticamente (Valor ganado).	Mal	Mal	MB
Controlar sistemáticamente el cronograma (comparar con lo planificado y tomar decisiones).	Mal	R	MB
Prever las tareas que se tienen que iniciar o finalizar agrupadas por meses.	Mal	Mal	MB
Realizar informes sobre las tareas retrasadas en su comienzo o fin en función de los responsables y para diferentes niveles de retraso.	Mal	Mal	MB
Disponer de un diario de obra por actividades y por meses para describir con precisión las vicisitudes de cada parte de la obra, accesible por terceros ajenos a la obra después de haber finalizado.	Mal	Mal	MB
Saber con exactitud en qué momento empezó o terminó cualquier elemento de la obra.	Mal	Mal	MB
Peritar o proponer una indemnización por un tercero no vinculado a la obra sobre la base de retrasos de actividades parciales respecto a los compromisos contractuales (línea base).	Mal	Mal	MB
Justificar coherentemente las ampliaciones de plazo.	Mal	R	MB
Realizar informes sobre la evolución de la obra por terceros, no involucrados en su gestión (Peritaciones, sustitutos en la dirección facultativa, o ATDF).	Mal	Mal	MB

Grados de información obtenidos con diferentes tipos de cronogramas

Para cuantificar la idoneidad de cada modelo de gestión y se ha asignando una puntuación desde 0 a 3 según que la idoneidad sea mala, regular, buena o muy buena.

En la siguiente gráfica, que refleja la puntuación acumulada para cada modelo de gestión, se aprecian dos cuestiones interesantes. La primera es que el uso del MS Project como si fuera un programa de dibujo de diagramas de Gantt resulta engañoso, ya que aporta poco grado de mejora respecto a una hoja Excel básica. La segunda es que trabajar con un enfoque de gestión más amplio y alineado con las posibilidades que ofrece la herramienta MS Project representa una mejora sustancial que no ofrece duda de que merece la pena el innegable esfuerzo que requiere.

En resumen, emplear el programa MS Project del modo habitual introduce una falsa sensación de que se está programando adecuadamente una obra y aporta muy poca más información que una hoja Excel bien concebida; incluso una Excel con cuadrículas rellenas que refleje una EDT y estimaciones expertas de duraciones globales de estos elementos es mucho mejor que un diagrama de Gantt convencional que se apoye en las partidas presupuestarias.

Principales errores en el desarrollo de cronogramas

El principal error es emplear los capítulos del presupuesto como tareas resumen, y las unidades de obra como actividades de un cronograma. Es fácil entender que en todas las obras hay actividades relevantes a efectos de plazo que no son de abono. Un cronograma que no las contemple no cumplirá su función.

Otro error es considerar el cronograma como un esquema explicativo de la obra y el programa MS Project, como una herramienta de dibujo. Sin embargo, un cronograma es el reflejo gráfico de una programación que obedece a una lógica de naturaleza matemática, que se debe trabajar adecuadamente.

Por último, el tercer problema, que compendia a otros muchos, es desconocer los posibles usos de un cronograma adecuadamente gestionado y las técnicas y habilidades para disfrutar de esas posibilidades. Si somos conscientes de este déficit, no hay otra vía que adquirir estas competencias y habilidades mediante un esfuerzo previo a su puesta en práctica.

La formación de las Escuelas Técnicas no ha dejado ningún cimiento para sustentar estas nuevas competencias: toca trabajar prácticamente desde cero, y esto es algo que no todo el mundo está dispuesto a aceptar.

Claves para mejorar nuestras habilidades en la gestión de los cronogramas

Debemos conocer las bases conceptuales de la gestión de cronogramas (que incluye la planificación y el control) que nos llevarán a comprender conceptos imprescindibles como es el de línea base o el del valor ganado y otros muchos más. Esto significa aprender las técnicas de dirección de proyectos y conocer algún estándar.

La siguiente cuestión es manejar con soltura alguna herramienta informática, como es el programa MS Project. Es un programa complejo que no se domina a base de prueba y error, si no que exige una aproximación estructurada a su aprendizaje que, como sucede con la Excel, puede ser interminable pero enriquecedor. Para ello no puedo dejar de mencionar a mi profesor, José Moro (GEDPRO), que es un auténtico experto tanto en la materia como en su enseñanza.

El último paso, e imprescindible, es desarrollar vuestra metodología, que es un “sistema de prácticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas para desempeñar el trabajo de una disciplina determinada”. Posiblemente os espere un largo y solitario camino para disponer de una acorde a las necesidades de vuestra organización.

Conclusiones

El uso habitual de los cronogramas, que se reduce a disponer un esquema gráfico de la evolución prevista de la obra, es insuficiente para su control adecuado.

En general, se desconocen las posibilidades de información que se puede obtener de un cronograma adecuadamente configurado y las necesidades de conocimientos y habilidades necesarias para conseguir esa información.

La mejora de nuestras competencias y habilidades para la gestión de cronogramas no se logra con las bases adquiridas en la formación de las Escuelas Técnicas ni con el trabajo diario de dirección o de ejecución de obras.

Se necesita formación en dirección de proyectos, en el manejo de la herramienta informática (MS Project, por ejemplo) y el desarrollo de una metodología adecuada a los objetivos y características de nuestra organización.