En el anterior post os comentaba que una gestión avanzada del cronograma nos introduce en un mundo de nuevas posibilidades. Pero la mayoría de los directores y jefes de obra las desconocen…¡y ya siento decirlo!
Una de ellas es la mejora sustancial de la capacidad para informar sobre el grado de avance de las obras de un modo sintético y cuantitativo. Esto se consigue empleando indicadores del método del valor ganado (EV, earned value, en inglés).
Durante estos últimos años he podido comprobar que esta técnica no es fácil de entender ni de explicar. Posiblemente el que suscribe no es el mejor comunicador posible… pero, después de darle muchas vueltas, creo que el problema principal es la poca demanda de este conocimiento, que se considera totalmente prescindible.
Está claro que prestamos especial atención cuando nos va algo en ello, cuando sentimos auténtica necesidad de saber. Por ello, en esta primera parte de la entrada mostraré las importantes limitaciones que tenemos para el control del avance de una obra cuando empleamos un cronograma basado en el presupuesto. Veremos porqué esa vía tradicional es muy limitada y cuáles son las alternativas de mejora.
En la segunda parte expondré las limitaciones y errores que se cometen cuando empleamos las certificaciones de obra como indicadores de avance y explicaré qué son y cómo se trabaja con las líneas base integradas. Finalmente, trataremos sobre la técnica del valor ganado.
Con el recorrido propuesto espero despertar las inquietudes sobre la necesidad de mejorar nuestras prácticas convencionales y sentar las bases para comprender el método del valor ganado y los tipos de indicadores que podemos obtener…y, en definitiva, convenceros de porqué merece la pena el esfuerzo.
EL PODER FATAL DEL PRESUPUESTO
No voy a ser yo quien le quite protagonismo al presupuesto: el contratista trabaja para que el coste de su obra no lo sobrepase, y la dirección de obra, para que la suma de las certificaciones no supere el contrato firmado. Motivos suficientes para que nadie aparte su vista de él.
Esta importancia innegable lo convierte en uno de los documentos del proyecto más manejados, pero también es cierto que se utiliza más allá de sus objetivos primigenios. Así, es fácil que el presupuesto sustituya al pliego de prescripciones técnicas, porque los extensos nombres de los precios ya incluyen las condiciones de ejecución y los criterios de abono. También puede sustituir indebidamente al alcance, si pensamos que hay que hacer lo que refleja el presupuesto y que las demás actividades están sobreentendidas.
En el primer caso, estamos dando la espalda a la necesidad de planificar la calidad; en el segundo, estamos perdiendo la ventaja que supone contar con la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Se trata de auténtica pieza clave de la gestión, que explicita y pone en común todo lo que hay que hacer en la obra, sin emplear sobreentendidos. Así se evitan las sorpresas asociadas a ellos.
Como consecuencia, el presupuesto usurpa la razón de ser de la EDT y su utilidad para el desarrollo del cronograma: sus capítulos se convierten en los entregables y las unidades de obra, en las tareas que vinculamos con mayor o menor fortuna.
La única ventaja es que la distribución de costes por tareas está servida, pero eso no es suficiente; es más: constituye una trampa conceptual importante.
LIMITACIONES DEL USO DEL PRESUPUESTO COMO SUSTITUTO DE LA EDT
Actividades con impacto en el plazo que no forman parte del presupuesto
Una obra no se termina hasta cumplimentar su alcance. Posiblemente la legalización de sus instalaciones no esté en el presupuesto por no ser abonable independientemente, sin embargo, no se puede entregar la obra hasta que no se obtenga.
Pero hay otras componentes del alcance que, además de no estar en el presupuesto, pueden ser importantes para el avance de la obra. Una autorización administrativa para el cruce de una vía pública o para la reposición de un servicio son ejemplos ello.
Por lo tanto, las actividades relevantes para el plazo de la obra, estén o no incluidas en el presupuesto, deben formar parte del cronograma para su planificación y control. Visto de otro modo: si empleamos el presupuesto a modo de EDT, el cronograma no será completo ni adecuado para el control.
Control del grado de avance empleando las mediciones de unidades de obra
Habitualmente, la organización del presupuesto está pensada para no dejar nada sin medir y para hacerlo del modo más fácil y fiable posible. Un ejemplo típico puede ser el movimiento de tierras en obra civil o las particiones o divisiones, en el sector de la edificación.
En una depuradora, por ejemplo, el movimiento de tierras se cubica muy bien a partir de la topografía inicial y de los perfiles transversales, que pueden incluir el movimiento general de tierras y las excavaciones localizadas.
Si empleamos una única tarea del cronograma para esta unidad de obra, que puede durar unos cuantos meses, va a ser imposible hacer coherentes los porcentajes de ejecución física, los del tiempo empleado y los del importe en cada control mensual. Además, habrá períodos en los que no se ejecuten excavaciones, lo que complicará aún más el seguimiento, ya que la tarea la hemos interpretado como contínua.
Otro tipo de problema surge cuando para valorar una parte de una obra empleamos muchas unidades de obra. Por ejemplo, en una arqueta para la que utilicemos varias unidades de obra (excavación, encofrados, armaduras, etc) asignar duraciones a la ejecución de cada una produce una falsa sensación de precisión. Casi seguro que acertamos más si hacemos un estimación experta del tiempo que emplearemos en ejecutar totalmente una arqueta similar.
En el mundo de las obras públicas, como carreteras, presas, etc, la tradición de emplear las unidades de obra como tareas del cronograma se justifica porque en estos proyectos el número de precios es relativamente pequeño y su medición puede reflejar con claridad el avance de la obra (empleando los PK, por ejemplo). Pero en la actualidad esto es aplicable a muy pocas obras, puesto que los proyectos son cada vez más complejos.
Ejemplo de cronograma simplificado basado en la estructura del presupuesto
La siguiente figura trata de un ejemplo muy simplificado de una obra con tres colectores. Las unidades de obra son las que se reflejan en el nombre de cada tarea. La previsión de fechas está obtenida a partir de un cronograma correctamente elaborado, que veremos más adelante.
Con este planteamiento de desagregación no tiene sentido ni mucho significado incluir los vínculos entre estas tareas (los vínculos reales que genera este cronograma se ven en el siguiente caso). Además, las duraciones no son fáciles de estimar por la falta de desagregación. Por ello, se produce la diferencia entre la primera columna de duración, que corresponde a las fechas de comienzo y fin de las tareas, y la otra, que suma las de las tareas que después se mostraran desglosadas.
Este cronograma sirve para relatar cómo vamos a ir ejecutando la obra, pero es inutilizable para el control. Además, tiene el mismo grado de información que aportaría una hoja Excel.
¿Y si empleamos las líneas de medición?
Las líneas de medición se desglosan para facilitar el proceso de medición, pero raramente ese desglose se corresponderá con el de la ejecución.
En la siguiente figura se representa el anterior cronograma, pero con las mediciones desglosadas por componentes del alcance (se pueden comprobar cómo las tareas resumen comienzan y finalizan en las mismas fechas). Nótese que se ha incluido un trámite que no está en el presupuesto, pero que condiciona la actividad “Excavación Colectores 2”.
A diferencia del caso anterior, este desglose supone una clara mejora para el control y es posible asignar vinculaciones y estimar adecuadamente los tiempos de las tareas, de las componentes y, en definitiva, de la obra completa.
Este cronograma ya muestra mucha más información y permitirá llevar a a cabo su control en los meses sucesivos, aunque mantiene importantes limitaciones.
En primer lugar, tiene una muy baja legibilidad debido a que las vinculaciones entre los diferentes capítulos del presupuesto forman una maraña ya es necesario “enhebrar” trozos de capítulos del presupuesto muy distantes.
En segundo lugar, pensad que como las tareas se asocian a unidades de obra, su número generará un cronograma de varios cientos de líneas. Imaginaros la maraña de las vinculaciones, que ya se aprecia en este ejemplo esquemático, cuando se trate de un caso real.
¿QUÉ DICEN LAS BUENAS PRÁCTICAS?
La experiencia y las buenas prácticas las encontramos en estándares como el PMBOK o la ISO UNE-ISO 21500 (ver entrada 2). En ellos se recomienda desglosar ordenada y jerárquicamente cada una de las partes de nuestro proyecto, que incluye la obra y las restantes actividades que tenemos que realizar para construirla. Al cronograma llevaremos las relevantes para el avance y el plazo final de la obra.
En definitiva, con este planeamiento el desglose de las líneas de mediciones, que propusimos como medida paliativa en la opción anterior, lo cambiamos por el desarrollo de la EDT. Dividir las mediciones a priori no es fácil, puesto que exige un desglose sobre la marcha, mientras medimos. Lo que se propone es prestar primero atención al desglose (obtener una EDT de alto nivel) y luego, a las mediciones, y no hacerlo de un modo simultáneo.
En la siguiente figura se muestra el cronograma de la obra con las mismas actividades y fechas de la imagen del apartado anterior, pero agrupadas en componentes de la EDT. Solo he movido las tareas a las tareas resumen asociadas a los componentes del desglose propuesto, por lo que se mantienen las fechas y las vinculaciones del caso anterior.
Indudablemente, la legibilidad ha mejorado sustancialmente. Ya es más fácil, por ejemplo, analizar las dependencias que configuran la organización de esta obra. Por ello, el control adecuado de la obra también se ha mejorado sustancialmente, y esto es fundamental. No olvidaros que una obra se planifica una o dos veces, pero se debe controlar todos los meses.
CONCLUSIONES
No se debe emplear el presupuesto como desglose de actividades para el cronograma. El presupuesto deja fuera trabajos que no son de abono pero que pueden afectar sustancialmente al plazo y al avance.
Mantener la estructura del presupuesto, aunque se empleen líneas de medición asociadas a un desglose de ejecución de obra, produce un cronograma de muy baja legibilidad, con vínculos enmarañados y con un excesivo número de tareas, superior al de número de líneas del presupuesto.
Las estimaciones de duraciones a partir de las unidades de obra aporta una falsa sensación de precisión. Es más acertado estimarlas sobre elementos completos, a partir de experiencias anteriores y empleando parámetros de escala, si es posible.
Las buenas prácticas establecen que la organización del cronograma se debe basar en el desglose de la obra (EDT ), que debe hacerse antes de desarrollar el cronograma.
En fase de redacción de proyecto sería muy interesante desarrollar el presupuesto también sobre la base de una EDT de alto nivel, que se debe elaborar antes de iniciar las mediciones y nunca simultáneamente. Esto facilitará posteriormente la redacción del cronograma de la obra.
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