[#5] ¿POR QUÉ Y CÓMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

Este sábado 21 de mayo me invitaron como ponente en la escuela de negocios IFFE de A Coruña. Se trataba de compartir la aventura de descubrir, desarrollar y aplicar un estándar de dirección de proyectos con personas deseosas de aprender, como son los alumnos del Master de Dirección de Proyectos y Gestión Empresarial del IFFE. Todo un lujo para quien, como yo, tiene un blog que trata precisamente de lo mismo. Así que cuando estaba preparando el material para la sesión, pensé que también podía ser un tema de interés para los seguidores de este blog.

La sesión la planteé en clave personal, a sabiendas de que cada uno de los alumnos tendría su propio punto de partida profesional y laboral, que trabajarían en una empresa con una organización distinta a la mía, y en un sector de actividad muy diferente al de la obra pública. Pero precisamente una de las ventajas de la Dirección de proyectos (DP) es que es generalizable a cualquier campo de actividad.

Obviamente, en ese ámbito académico era suficiente con tratar de contestar a “cómo hacerlo” puesto que quienes empiezan un master de este tipo conocen los motivos y las ventajas de emplear la dirección de proyectos. No es así en el sector de la construcción, donde el desconocimiento de estas disciplinas es palmario. Por ello decidí que en este post toca contestar primero a la pregunta de “por qué emplear la dirección de proyectos” y luego sí, proseguir con “cómo llevarlo a cabo”.

En consecuencia, esta entrada comienza con un análisis de la gestión de obras convencional, mostrando sus debilidades y cómo pueden ser subsanadas por los procesos de Dirección de proyectos. Seguidamente nos preguntaremos qué puede hacer la dirección de una organización para afrontar esas debilidades y qué acciones debe iniciar en los distintos niveles de la organización. Por último, trataremos sobre que capacitación que deben alcanzar los técnicos y qué habilidades deben desarrollar para que la dirección de los proyectos y de las obras se desarrollen satisfactoriamente.

GESTIÓN CONVENCIONAL Y GESTIÓN BASADA EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS ¿POR QUÉ CAMBIAR?

Una organización, ya sea pública o privada, orienta su trabajo al cumplimiento de los objetivos para los que fue creada y también a su permanencia en el tiempo. A su supervivencia.

Estos objetivos deben estar claramente identificados y, junto con el contexto externo y los requisitos y expectativas que se deben cumplir, determinan la estrategia y la gestión de la organización así como los recursos necesarios. El modo de funcionar adoptado debe garantizar y generar la confianza de que conseguirá proporcionar regularmente estos resultados, que deben cumplir los requisitos y las expectativas de los clientes, y las disposiciones legales que le sean de aplicación.

Uno de los aspectos importantes para lograr esta garantía es gestionar adecuadamente los riesgos y las oportunidades. Asimismo, para permanecer en el mercado, la organización debe buscar y explotar las oportunidades para aumentar la satisfacción del cliente. Pensando en el medio y largo plazo, también debe velar por mantener y mejorar el capital técnico y humano, que en el sector de las obras públicas, y sobre todo en la ingeniería, es determinante.

Los principios enunciados forman parte de los objetivos de un sistema de gestión tal y como se indican en la UNE-EN ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Vocabulario. Se aplican a cualquier tipo de organización y, por supuesto, a los organismos de la administración pública, aunque los términos “clientes” y “mercado”  pueden no parecer tan evidentes ni determinantes.

Podríamos decir que la gestión convencional de una obra se caracteriza por la sucesiva solución de los problemas a medida que se van presentando. Es un modo de trabajo intuitivo y con un grado de planificación muy bajo. En el sector de la construcción esta falta de planificación implica la asunción de mayores riesgos por el simple hecho de que los trabajos que se acometen son únicos, tanto por el resultado (obras e instalaciones), como por la rotación de los agentes implicados.

Una obra puede ofrecer resultados muy diferentes por las políticas y modos de trabajo de la empresa adjudicataria, por la personalidad del jefe de obra, del equipo de dirección de obra y por las condiciones de la contratación. Mucha incertidumbre como para no buscar alternativas de gestión más sistémicas, ¿verdad?

ALTERNATIVAS A LA GESTIÓN CONVENCIONAL

La formación que hemos recibido estuvo y está orientada a resolver cuestiones técnicas difíciles y, en no pocas ocasiones, absurdas, muy lejos de la realidad más habitual. La práctica común de la profesión, ya sea como promotor o como constructor, suele ser menos compleja en sus aspectos técnicos, que a lo sumo se concentran en unos días del proyecto o de la obra. Sin embargo, sorprende la variedad de áreas de gestión y de disciplinas que se deben tener en cuenta y la gran cantidad de condicionantes que estamos obligados a incluir en la ecuación. Perdón, dije ecuación, ¿pero que ecuaciones empleamos?: ¡ninguna, naturalmente!. Y es que en la vida real hay mucha regla de tres y pocas integrales.

Que hayamos desarrollado cierta musculatura mental para afrontar problemas técnicos variados y que nuestra actividad se enmarque en trabajos nada repetitivos nos mantiene convencidos tercamente de que no es posible una aproximación sistémica a nuestro trabajo. Así lo recuerdo cuando un responsable de calidad de la empresa pública en la que estaba empezando a trabajar trataba de implantar un sistema de gestión de la calidad basado en la ISO 9001. Como además no era del gremio, las discusiones eran muy intensas y duras: “no entendía nuestro trabajo, que es muy especial”, decíamos.

Bueno, pues pasado el tiempo tengo que reconocer que no teníamos motivos para oponernos de ese modo; más bien, de ninguno. Es cierto que hacemos un trabajo que en gran medida es único y no repetitivo, pero también lo es que se trata de un problema común de éste y de otros sectores, sea cual sea el país que consideremos. Por ello, se nos estaba pasando (nadie nos lo había advertido en nuestra formación) que algunas asociaciones profesionales ya llevaban tiempo trabajando para generar normas y estándares que recogen buenas prácticas comúnmente admitidas. Ejemplos de ello son las normas ISO 9000, el estándar de dirección de proyectos del Project Manager Institute (PMI), las metodologías LEAN, etc. Desde aquí pido disculpas a mi antiguo jefe de planificación: ¡que confundidos estábamos!

Una vez expuesto el por qué, ya podemos hacernos una pregunta no menos relevante: ¿cómo implantamos estos sistemas de gestión en nuestras organizaciones?

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA IMPLANTACIÓN UN SISTEMA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Sin duda alguna, aplicar estándares de dirección de proyectos a la actividad de una organización es una decisión estratégica de la dirección. Ésta debe tener muy claro lo que se pretende y cuáles son las ventajas esperables. Tendrá que determinar los procesos que conlleva, adaptarlos a las necesidades de los objetivos propuestos, determinar los recursos necesarios de todo tipo y concebir y aplicar un plan de gestión del cambio. En definitiva, ejercer una clara labor de liderazgo.

Sistematizando un poco más, podríamos hablar de los siguientes grupos de factores que deberán ser tenidos en cuenta:

• Factores ambientales de la empresa.
• Factores ambientales externos.
• Activos de los procesos de la organización.

Los factores ambientales de la empresa son condicionantes que influyen en la gestión de una obra o proyecto, pero que no dependen de la acción de los miembros del equipo de proyecto. Se pueden diferenciar los factores ambientales internos de la organización y los externos.

Según la Guía del PMBOK (Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, PMI Sexta Edición), los activos de los procesos de la organización “son los planes, los procesos, las políticas, los procedimientos y las bases de conocimiento específicas de la organización ejecutora y empleada por la misma”. También forman parte de ellos “las lecciones aprendidas procedentes de proyectos similares y la información histórica de la organización”.

Factores internos de la organización

• Estilo de la organización (organización funcional pura, orientada a proyectos o matricial).
• Estilo de liderazgo.
• Infraestructura (equipamiento de comunicaciones, hardware).
• Software (disponibilidad de programas para planificar, gestionar la documentación).
• Capacidad de los empleados (conocimiento especializado tanto en disciplinas técnicas como en gestión de organizaciones y de proyectos, habilidades técnicas y blandas, nivel de competencia en la aplicación de las habilidades).

Factores externos a la organización

• Madurez del sector en la dirección de proyectos.
• Restricciones legales.
• Normas y estándares aplicables al sector.

Activos de los procesos de la organización

La organización debe aportar, entre otras informaciones, las siguientes:

• Guías y criterios para adaptar los procesos a las necesidades de cada proyecto.
• Estándares propios de la organización.
• Métodos y procedimientos.
• Plantillas para los documentos del proyecto.
• Procedimientos de control de cambios.
• Requisitos de comunicación.
• Guías de cierre del proyecto (evaluación del proyecto, validación de entregables, transmisión de conocimientos entre las fases de los proyectos).

¿CÓMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

Los factores anteriores aportan una visión de las múltiples facetas que intervienen, pero dan pocas pistas de por donde comenzar. Por mi parte sería pretencioso dar unas reglas o directrices aplicables con carácter general. Sin embargo, la experiencia me permite aportar algunas claves que creo que pueden ser interesantes.

Querer es poder

El primer paso, y el más importante: tomar la determinación de cambiar; de buscar una alternativa a la gestión convencional.

Yo me adentré en el mundo de la dirección de proyectos porque después de casi veinticinco años de profesión no estaba dispuesto a seguir trabajando a golpe de sobresaltos y a merced de las circunstancias. Desconocía cómo, pero estaba convencido de que la metodología de trabajo empleada era personal, incompleta y francamente mejorable, y de que no todo se puede suplir con dedicación. Con el tiempo y tras una labor de búsqueda en buena compañía y algo de suerte, pude caer en que ya estaba inventado algo al respecto: la dirección de proyectos. No es poco saber hacia dónde se dirige uno y, en el caso de la gerencia de una organización, hacia dónde la lidera.

No inventes (todo): copia

Una opción interesante para ponerse en camino es tomar referencias de organizaciones que tengan implantado una metodología basada en un estándar de dirección de proyectos. Como decía el célebre Emilio Duró en una de sus charlas: “¡no inventes: copia!”. Pero hasta para copiar es necesario disponer de conocimiento sobre los aspectos más básicos de la dirección de proyectos o estar asesorado por alguien competente en la materia que capte adecuadamente las enseñanzas de otras organizaciones. Una opción es capacitar a un grupo de trabajo dentro de la organización y otra, quizá la más práctica, es contratar una asesoría especializada. La mayor dificultad está en encontrar organizaciones del sector de la construcción con este tipo de gestión y aún más si buscamos referencias en el sector público.

Capacitar al personal técnico

Otra área de acción es capacitar al personal técnico del núcleo responsable de potenciar el cambio. Sin dudarlo, una de las vías de obtener esta capacitación es obtener la certificación como Project Manager Professional (PMP) que otorga el Project Manager Institute (PMI ). Conseguirla exige un importante esfuerzo de preparación y la superación de un examen no exento de dificultades.

Ahora bien, una de las enseñanzas más importantes que os puedo trasladar es que obtener el PMP no te transforma en un director de proyectos competente. Es una vía que asegura el conocimiento de un estándar (el PMBOK), pero no desarrolla las habilidades para alcanzar la competencia deseada. Y es que no debemos confundir el conocimiento de un estándar con disponer de la metodología para aplicarlo. Solo cuando la metodología se desarrolla y se aplica exitosamente podremos decir que somos técnicos competentes en dirección de proyectos.

Desarrollar metodologías

Una metodología es un “sistemas de prácticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas para desempeñar el trabajo de una disciplina determinada”. Hay un largo camino que recorrer para disponer de una metodología acorde a las necesidades de nuestra organización. Pero no debemos olvidar que un elevado porcentaje de su desarrollo es competencia de la dirección y que no es exigible al desempeño convencional de los técnicos de la organización. Poner a disposición los activos de los procesos de la organización es un aspecto crítico que debe abordar la dirección.

Enfocar el trabajo a procesos

Un aspecto clave es organizar el trabajo como un conjunto de procesos. He dicho procesos y no procedimientos. Un proceso es un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan entradas para obtener un resultado previsto, las salidas, que pueden ser entradas de otros procesos”. Un procedimiento es simplemente una “forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso”. Desarrollar mentalidad de procesos no es inmediato ni sencillo; exige una elevada consciencia del modo en el que desempeñamos nuestras actividades y documentarlo.

Esta labor se desarrollará mejor en las organizaciones certificadas en sistemas de gestión de la calidad, ya que entre los requisitos de estos sistemas está la orientación a procesos, lo que establece una cultura de la gestión trasladable a la dirección de proyectos.

Una consecuencia de disponer de los procesos que desarrollan el estándar de dirección de proyectos (PMBOK, por ejemplo) en que de ellos derivan la información y documentación que debemos gestionar, añadiendo coherencia a esta disciplina tan importante: la gestión de la información y de la documentación, a la que dedicaremos una entrada próximamente.

Mejorar tu capacidad de liderazgo

También nos toca a los técnicos liderar nuestros propios cambios, capacitándonos en las diferentes disciplinas y mejorando nuestras habilidades técnicas para adaptar las metodologías y herramientas a nuestros proyectos. A los directores de obras nos toca dejar de ser reactivos y tomar el liderazgo de las obras que nos encomiendan. Esto implica en una mejora, cuando no adquisición, de importantes habilidades de las llamadas “blandas”. Toca trabajar algo más, pero merece la pena para nuestro desempeño profesional y personal.

RESUMEN

La gestión de proyectos y obras se gestiona habitualmente resolviendo los problemas a medida que se presentan, gestionando crisis, lo que resta garantías de cubrir adecuadamente los objetivos propuestos.

La gestión de una organización según la norma ISO 9000, completada con una norma de dirección de proyectos, es la combinación más recomendable para afrontar actividades que no sean de naturaleza repetitiva (proyectos y obras de ingeniería, por ejemplo).

La implantación de un sistema de gestión basado en dirección de proyectos debe ser liderado por la dirección mediante un plan de gestión del cambio que debe prever los recursos necesarios.

La capacitación como Project Manager Professional (PMP) no es suficiente para un desempeño competente de esta función: es necesario adquirir habilidades, desarrollar una metodología y aplicarla eficazmente mediante la mejora de las habilidades técnicas y de liderazgo.

El sistema de gestión debe someterse a mejoras continuas, incorporando las lecciones aprendidas de un modo sistemático, a través de la modificación de los procesos de gestión.