Las empresas consultoras de ingeniería son un sector fundamental para la promoción pública de proyectos, obras y servicios. Esto es así porque los equipos técnicos de las administraciones públicas han pasado de disponer medios personales y materiales para la redacción de proyectos y direcciones de obra a una dependencia casi total de la contratación de estos servicios.
La política de externalizar los servicios de ingeniería tiene su razón de ser, pero no está exenta de riesgos y nuevas exigencias organizativas.
En la entrada anterior analizamos el efecto en la parte promotora, donde el director de estos contratos debe adaptarse a esta situación y ejercer un papel de liderazgo proactivo, si se quieren obtener resultados de calidad.
En este post trataremos de los retos y problemas que deben asumir las empresas de consultoría. Comenzaremos analizando algunas características de los servicios que prestan estas empresas y como ha sido la evolución reciente de las tareas de consultoría como consecuencia del desarrollo de la sociedad de la información y del conocimiento.
Anticipo el carácter totalmente personal de las opiniones reflejadas en esta entrada así como el carácter limitado del análisis, que pretende ser una mera aportación al necesario debate sobre la salud de este sector tan necesario.
ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR DE LA CONSULTORÍA
La importancia del tiempo
Mi primer trabajo fue como ingeniero de proyectos de un consulting de A Coruña, IDASA, Ingeniería del Atlántico, S.A, allá por el año 1984. Era una empresa creada “ex profeso” para el proyecto de la Autopista del Atlántico. Tenía unos treinta empleados y representaba el no va más de la ingeniería en Galicia en aquellos años, o así lo percibía yo.
Enseguida me di cuenta de la insuficiencia de mi bagaje de conocimientos y habilidades. Me sentía un tanto apocado, pero a la vez percibía que a mi alrededor había mucho conocimiento. Me quedaba pasmado con la calidad de los planos, cómo los producían y, sobre todo, con el oficio de los delineantes proyectistas y del resto de los técnicos. Pensaba que era un afortunado por iniciar mi andadura profesional con tan buen pie.
Cuando me asignaron mi primer proyecto comencé a valorar otras cuestiones que ni por asomo había previsto. Estaba totalmente enfrascado en la resolución de problemas técnicos y con ganas de hacer mis primeros cálculos de estructuras. Pero en medio de esta “excitación” técnica sufrí un gran golpe de realidad: la contabilidad analítica.
Resultaba que, lógicamente, había que tener en cuenta y controlar lo que se gastaba en cada proyecto. En aquellas salidas de ordenador con impresora de agujas venían reflejadas las horas y el coste imputado por cada participante. Mis horas salían allí, pero no me parecía que ganase tanto. Me enteré luego de que esas cifras incluían otros muchos conceptos a cargo de la empresa, que influían en la cuenta de resultados. ¡Qué complicado era tener beneficios!
Guardo muchos recuerdos de mis años de consultor. Aprendí muchas cosas, pero una muy relevante y obvia es que nuestro trabajo dependía prácticamente de las horas del personal y que los márgenes de beneficio se iban al traste con facilidad. Bastaba con un cambio no previsto por el cliente para tener que rehacer mucho de lo entregado e incrementar las horas dedicadas.
No me resulta fácil, aún ahora, prever el tiempo que necesito para redactar un informe o una parte de un proyecto, y acertar en un margen de error próximo a lo que puede representar un beneficio normal, digamos que un 10 %.
De la artesanía ilustrada al operador de ordenador
La redacción de proyectos allá por los años ochenta exigía tener a punto y a mano muchos conocimientos propios. El flujo de información era muy limitado. De hecho, el conocimiento, el saber cómo hacer algo con pericia, formaba parte del capital personal y de la empresa.
El uso de los programas de cálculo, si eras tan afortunado como para disponer de ellos, no podía generalizarse. Era necesaria cierta capacidad técnica para emplearlos e interpretar los listados interminables y farragosos, los signos de los esfuerzos, etc.
La información y las referencias de proyectos similares tenían soporte físico, lo que representaba una limitación evidente. Desde luego, el “copia-pega” era totalmente analógico: fotocopias parciales unidas con celo o grapas era el método favorito. La administrativa le daba forma final con una máquina eléctrica con una memoria ridícula, pero que parecía mágica.
Quiero resaltar con todo ello que la información fluía lentamente y con dificultad. Por una parte, esto se reflejaba en una mayor duración de los proyectos, pero por otro lado te exigía pensar más las decisiones de diseño y los textos que redactabas. El conocimiento tenía su valor.
Las diferencias con la situación actual son obvias y tienen una importancia capital en el desempeño de la profesión. No añoro en absoluto trabajar en la precariedad; más bien todo lo contrario, disfruto y no dejo de asombrarme con la disponibilidad del saber y experiencia que se puede extraer de internet.
Sin embargo, pienso que el acceso prácticamente ilimitado a la información y al conocimiento entraña importantes riesgos de trivializar y depreciar el trabajo de consultoría.
¿Cómo se puede anticipar la calidad de un servicio de ingeniería?
Un bufete de abogados puede demostrar su valía contabilizando el número de pleitos que ha ganado. De hecho la cotización de sus servicios tendrá que ver con sus éxitos. Por el contrario, no se me ocurre ninguna variable que podamos aplicar a los trabajos que contratamos a un consulting, ya sea para la redacción de un proyecto o para la dirección de obra.
Cualquiera que haya tenido que elaborar requisitos y metodologías para la contratación de estos servicios habrá experimentado posteriormente, cuando se desarrolla el trabajo, la gran dependencia que tienen los resultados de la competencia profesional, ya no solo de la empresa contratada, si no del individuo, del técnico asignado.
La dificultad de prever el grado de calidad con el que un consultor va a desarrollar una parte de su trabajo es inversamente proporcional a la estandarización de las labores. Por ejemplo, el cálculo de un estructura de edificación convencional permite anticipar el trabajo y comprobar si está bien. Precisamente la relativa facilidad para procedimentar esta tarea es el origen de la pérdida de dificultad y, por lo tanto, de su depreciación económica.
Cuando se pone a prueba la madurez, la profundidad del conocimiento y la competencia de un consultor es precisamente en las actividades más creativas y satisfactorias de nuestra profesión. Qué casualidad: ¡las menos estandarizables! Este es el caso, por ejemplo, de los estudios de alternativas, la resolución de problemas específicos, estudios de viabilidad, etc.
Un consultor experimentado abrirá perspectivas, anticipará problemas y explorará incluso los límites de su conocimiento. Por el contrario, un técnico inexperto propondrá soluciones simples o, incluso temerarias. Si la dirección del proyecto está ducha en esa materia, podrá evitar el desastre, pero precisamente uno de los motivos de estos contratos es cubrir el conocimiento especializado.
En el caso de una obra, un técnico competente no se limita a cubrir estadillos o listas de comprobación. Su visión crítica e informada por su bagaje y cultura técnica podrá anticipar problemas, evitar riesgos e incluso proponer soluciones. ¿Es que no somos capaces de cuantificar esas ventajas?
La pregunta es obligada, entonces: ¿cómo se puede exigir madurez, iniciativa, capacidad de integración, etc, en una licitación?
La huida del conocimiento del sector de la ingeniería
Resumiendo mucho, me atrevo a decir que la falta de valoración adecuada y de reconocimiento de los servicios de ingeniería tiene dos motivos. Por una parte, la banalización de los trabajos técnicos realizables con las nuevas tecnologías y por otra, la imposibilidad práctica de valorar los aspectos más valiosos de este trabajo: el conocimiento, la experiencia y la competencia técnica.
Las empresas de consultoría que tengan el foco puesto en el primer tipo de trabajos se permitirán bajas importantes, puesto que no es necesario pagar mucho conocimiento. En consecuencia, los técnicos más valiosos se irán con sus competencias en otros ámbitos donde se prime la aportación de ideas y se les reconozca social y económicamente. Hemos puesto en marcha un gran círculo vicioso.
¿QUÉ SE PUEDE HACER PARA RETENER EL TALENTO EN LAS EMPRESAS DE INGENIERÍA?
Pues yo no tengo muy claro donde está el quiz de esta situación. Como dije antes, el origen está en la valoración de los trabajos, en el sentido más amplio. Por ello, creo que la solución no pasa exclusivamente por elevar los presupuestos de estos servicios. Alguna vez he peleado por valoraciones generosas, pero siempre hay alguien que se descuelga con bajas que son imposibles si se trabaja con personal de valía.
Tampoco tengo claro que la mejora de los documentos de contratación o mayores exigencias en el desarrollo de las ofertas sea una clave relevante. Al fin y al cabo, la metodología es un ingrediente importante, pero no el que marca la diferencia con la calidad del servicio.
Como decía al principio, mis comienzos profesionales estuvieron vinculados con el mundo de la consultoría, que me parecía importante y hasta sofisticado. Así que me entristece hablar con compañeros de profesión muy competentes, que están desolados por la situación actual. Por sus años no creo que huyan del sector, pero ganas seguro que no les falta.
Creo que urge recuperar este sector, no por una cuestión de apoyo gremial, si no porque la administración pública es dependiente de él, y no lograremos hacer buenos trabajos si no colaboramos todos en mejorarlo.
