Hace unos días recibí una llamada de un compañero de un organismo público que estaba iniciando un proceso de digitalización con la esperanza de incorporarse al mundo BIM. Me contó que disponían de un presupuesto importante, pero que en realidad no tenían claro ni los objetivos ni el mejor camino para alcanzarlos, más allá de seguir lo que parece una tendencia general: el empleo de BIM.
Me pareció una persona muy sensata, y más aún cuando, al término de nuestra conversación, me planteó la pregunta del millón: ”¿qué tengo que contar a mis compañeros, que tienen muchos años de experiencia, para convencerlos de que es necesario abordar este cambio?”.
Efectivamente, la pregunta es clave: no acometeremos un cambio si no sentimos la necesidad imperiosa de hacerlo, si no le sacamos algún partido. Es más, las ventajas deben ser muy notorias para vencer la resistencia al cambio.
Motivos para no cambiar
No descubro nada nuevo al afirmar que las organizaciones de la administración pública son inmovilistas por naturaleza. Al menos, los cambios se producen con mucha mayor lentitud que en el sector privado.
Esto se debe, entre otras causas, a que la pervivencia de la organización y el grado de satisfacción de los “clientes” no guardan relación con la excelencia de los resultados obtenidos. Ninguna dirección general de un ministerio va a recibir más encargos por el mero hecho de trabajar con mayor eficiencia.
El sector público y especialmente las direcciones de proyectos y obras suelen ver pocos motivos para embarcarse en un cambio. Por una parte, piensan que no es posible emplear una sistemática de gestión específica porque cada obra es un mundo diferente y complejo y, por lo tanto, difícil de estandarizar.
Por otro lado, los contratistas de proyectos o de obras son los que soportan el peso de la producción, y les va mucho en ello. Por ello es factible que la dirección del proyecto o de la obra se puedan limitar a una posición reactiva.
Esto no significa despreocupación, pero lo cierto es que su labor se puede centrar en resolver problemas, si se presentan. En definitiva, el éxito dependerá primordialmente del buen hacer del contratista y, más concretamente, del personal que interviene.
Problemas de la gestión convencional
Una dirección de obras convencional tiene una gran dependencia de las habilidades personales de los técnicos que participan. Además, como las Escuelas Técnicas no imparten asignaturas específicas de dirección de proyectos, cada técnico tiene su propio estilo de dirección al que está muy habituado.
Por otra parte, el escaso grado de planificación de la gestión convencional impide anticipar los problemas. Como consecuencia, cuando surgen las dificultades, los cambios o los impactos en el coste, el plazo y la calidad son mucho más importantes.
La falta de sistemática de gestión de las diferentes disciplinas tiene su máximo exponente en la gestión de la información y de la comunicación, cuya planificación es prácticamente inexistente. Por ello el empleo de BIM no encuentra referencias de apoyo en este modo de trabajo.
Estas tres cuestiones no son los únicos problemas de este tipo de gestión, pero son suficientemente representativas. Aunque la gestión convencional se ha venido empleando en muchísimos proyectos y obras, lo cierto es que las circunstancias en las que se desarrollan son cada vez más complejas y la tolerancia hacia el desvío de plazos y costes es cada vez menor.
Doce motivos para dirigir obras con técnicas de dirección de proyecto
La lista que propongo está limitada a las cuestiones que pueden argumentarse sin necesidad de ver resultados concretos y ejemplos de su empleo, pero pueden ser inspiradores para aventurarse a cambiar.
1. Emplear buenas prácticas establecidas por técnicos de organizaciones internacionales reconocidas.
La guía del PMBOK, por ejemplo, es un estándar que recoge buenas practicas para la gestión de cualquier tipo de proyectos. Está editado por el Project Management Institute (PMI), una organización que cuenta con más de 600.000 miembros en todo el mundo y unos 1400 en España. La primera edición del PMBOK es de 1987.
La Norma UNE-ISO 21502:2022 es otro estándar para la dirección de proyectos (y obras con un enfoque muy similar al del PMBOK.
Parece oportuno aprovechar que grupos de técnicos muy competentes se hayan puesto de acuerdo en los modos de trabajo más convenientes.
2.Trabajar con un enfoque por procesos y un vocabulario compartido en múltiples ámbitos técnicos internacionales.
El empleo de procesos es un enfoque común en todos los sistemas de gestión. Permite una asignación y control de los trabajos excelente. Este enfoque no exige necesariamente desarrollar procedimientos para todo el trabajo.
Los procesos se relacionan entre sí mediante la información de entrada y salida, lo que facilita la organización de los documentos que se emplean en la gestión. Un buen mapa de procesos es el mejor medio para comprender el funcionamiento de un sistema de gestión.
3. Organizar y coordinar la gestión de las numerosas disciplinas que intervienen en la obra con un enfoque integrador.
La base de los sistemas de gestión es desagregar el trabajo en procesos asociados a cada una de las disciplinas que intervienen (coste, plazo, calidad, cronograma, seguridad y salud, alcance, etc). Cada una de ellas se planifica empleando salidas de los procesos de otras disciplinas, y se integran en un plan de gestión, lo que garantiza la coordinación.
4. Controlar los cambios y realizarlos cuando su impacto en el proyecto es menor.
Cualquier proyecto u obra están sometidos a cambios que es necesario controlar de un modo integrado mediante el estudio de su impacto en cada área del proyecto y en los objetivos que lo definen. Hacerlo de un modo claro y organizado ahorra muchos problemas.
5. Contar con una planificación de todas las disciplinas como base para su control.
La dirección de proyectos se basa en una planificación generalizada sobre la que se desarrollan los procesos de control. Esta planificación se extiende a todas las disciplinas y sus resultados son la base de la gestión integrada de cambios.
6. Disponer de una planificación de la gestión de la información y documentación.
Como se ha mencionado, los procesos determinan la información que se utiliza en la gestión ya que la información de entrada y de salida son componentes básicos que los definen. Esto constituye una base definitiva para determinar todos los documentos que serán necesarios a lo largo de la obra. Algo básico para planificar su gestión y un excelente punto de partida para aplicar BIM.
7. Crear un marco metodológico en el que BIM se incorpora como una disciplina más (la gestión de la información).
Por lo comentado anteriormente, el enfoque por procesos y la planificación de la información forman una base conceptual firme para incorporar la gestión BIM.
8. Cambiar el sistema de trabajo basado en la gestión de crisis por un enfoque de planificación, control y gestión de cambios.
El binomio planificación-control focaliza el trabajo a largo, medio y corto plazo. La actualización de las planificaciones como consecuencia de los procesos de control minimiza la aparición de problemas.
9. Incorporar la gestión de riesgos.
La gestión de riesgos (su identificación, planificación de la respuesta y su seguimiento y control) es el colofón de los planteamientos predictivos. Es un modo sistemático de anticipar problemas y, en su caso, implementar soluciones para minimizar los impactos y de explotar las oportunidades.
10. Posibilitar el trabajo colaborativo ordenado.
Un sistema de gestión definido y concreto permite incorporar activamente a los distintos participantes en el proyecto u obra y facilita la sustitución de personal, incluso de los máximos responsables del proyecto.
11. Asociar el éxito de la obra a un sistema organizativo que potencia las habilidades personales y que facilita la incorporación de las lecciones aprendidas.
Los procesos facilitan la organización de los trabajos, garantizando que se emplean los medios y técnicas necesarias y que se obtienen los resultados previstos, pero no impiden la aportación de las habilidades individuales ni coartan la actividad creativa.
Por el contrario, la organización por procesos facilita la incorporación de las lecciones aprendidas en cada proyecto u obra.
12. Mejorar de la empleabilidad al poder incorporar el mismo sistema de trabajo a ámbitos profesionales muy diferentes.
Esta ventaja es más importante de lo que parece. El conocimiento de las técnicas de dirección de proyectos (estándar del PMBOK, por ejemplo) nos dota de un esquema mental y un sistema organizativo aplicable a infinidad de campos de trabajo diferentes de la construcción.
Y es que para dirigir un proyecto no es necesario ser un experto en las disciplinas técnicas que lo componen, si no aplicar las técnicas de dirección del equipo. Se trata de hacer las preguntas adecuadas, en el momento preciso y a la persona u organización más indicada.
