Se entiende en general que la planificación es la organización de las diferentes actividades que se deben ejecutar para redactar un proyecto o para ejecutar una obra. Se da por sentado que solamente es necesario planificar los plazos, cuando finaliza cada una de sus partes, y que se conocen con detalle todas las actividades necesarias para ello.
Sin embargo, no es cierto que solo sea susceptible de planificar el plazo; también lo son la práctica totalidad de las áreas de conocimiento que intervienen en el proyecto o la obra: alcance, coste, plazo, calidad, seguridad y salud, medioambiente, riesgos, comunicaciones e interesados. Cada una tendrá su propio plan de gestión, que podrá ser más o menos amplio y complejo, y todos ellos se integran en el plan de gestión del proyecto o de la obra.
El otro supuesto tampoco es acertado. En general nunca se dispone de la totalidad de la información para llevar a cabo la planificación desde el principio del proyecto o de la obra. Como veremos, esta falta de detalle no significa necesariamente que el proyecto sea incorrecto ni que la obra no esté organizada.
Para atender a esta necesidad de gestión se cuenta con la planificación gradual. Se trata de una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior (PMBOK).
¿PORQUÉ ES NECESARIA LA PLANIFICACIÓN GRADUAL?
La planificación gradual no se debe concebir como un remedio frente a la insuficiente calidad de los proyectos. Aunque pueda emplearse para corregir déficits del diseño u omisiones del proyecto, su necesidad es consustancial a la naturaleza única de los proyectos, a la que ya hemos aludido en múltiples ocasiones.
En la cadena de montaje de un vehículo no cabe la planificación gradual del suministro de materiales. Se trata de un trabajo definido en todos sus detalles desde que se implanta el sistema de producción. Por el contrario, en la ejecución de una vivienda no debemos tener definido el tipo y modelo de los pomos de las puertas, por ejemplo. Al comienzo de la obra solo es necesario saber cuántos necesitaremos y otros aspectos básicos: tipo, material, cerraduras y otras funcionalidades y características genéricas.
Pero no es necesario limitarnos a la definición previa del producto que tenemos que construir. Algunos de los procedimientos de construcción que vamos a emplear pueden ser desconocidos hasta que el subcontratista correspondiente firme el contrato y aporte el modo de ejecución más apropiado. Esto puede tener implicaciones en las actividades, en el plazo y en la seguridad y salud. Por ese motivo está totalmente asumida la necesidad de la redacción y aprobación de anexos al plan de seguridad y salud. Esto no es otra cosa que la planificación gradual de esta materia, que se debe extender a las restantes áreas de trabajo.
En consecuencia, la planificación gradual de las diferentes disciplinas que intervienen en la ejecución de una obra es necesaria por la naturaleza única de los proyectos y de las obras, no es un síntoma de mala definición del proyecto o de la inadecuada gestión de una obra.
PROYECTOS Y OBRAS ADECUADAMENTE DEFINIDOS
Antes he afirmado que es poco probable e innecesario que un proyecto esté totalmente definido, incluyendo hasta el último de los detalles. Este sería el sueño de cualquier promotor y de los representantes políticos de los organismos inversores. Pero no debieran olvidar que los proyectos, por su naturaleza única e irrepetible están afectados por riesgos… y también por oportunidades. Gestionar esto forma parte de las labores del Project manager y de cualquier director de obra consciente.
Los técnicos responsables en cada etapa del desarrollo de un proyecto deben considerar los riesgos y las oportunidades, y actuar en consecuencia. Esta consideración no pasa solo por estar muy preocupados y atentos. Todos evaluamos los riesgos en nuestras vidas con mayor o menor fortuna, pero quizá de una manera informal e intuitiva. Esto no es suficiente en el ámbito profesional.
Para tener un punto de partida sensato sobre el que apoyar una planificación gradual bien dirigida se debiera sistematizar la evaluación de los riesgos en las diferentes etapas del desarrollo de un proyecto. Tanto es así que la ISO 9001:2018 incluye el enfoque de riesgos como un elemento esencial del sistema de gestión, y el PMBOK contempla para la dirección de proyectos la gestión de los riesgos como una de las áreas de conocimiento.
La evaluación de riesgos de un proyecto es una metodología que permite establecer la previsibilidad de los eventos que tengan impactos relevantes en él. Para ello, se identifican, se analizan cualitativa y cuantitativamente, se planifican las respuestas a cada riesgo y se controlan periódicamente. Estos eventos y sus riesgos no son lo mismo que los errores de redacción o de gestión de la obra.
Los riesgos inherentes a la redacción de proyectos o a la ejecución de las obras tienen otro tratamiento. Se trata de cuestiones que debemos controlar con carácter general y su ámbito de gestión es el de la empresa. Por ejemplo, si queremos reducir el riesgo de errar en las mediciones, el proceso de diseño que forma parte del sistema de gestión de la empresa, debe incluir actividades que minimicen o eliminen este riesgo. Ejemplos de ello pueden ser controles externos, uso de plantillas automatizadas, etc.
En mi opinión, las revisiones de los proyectos no deben poner el foco en los aspectos formales como un fin en si mismo. Un proyecto puede ser formalmente impecable pero guardar sorpresas para la fase de construcción. Un enfoque de revisión dirigido a riesgos podría evitar muchos problemas y, además, justificaría el carácter de imprevisibilidad de las modificaciones solicitadas en el futuro. ¿Que mayor previsión hay que una identificación de riesgos?
Por ello, y para ser concreto, afirmo que un proyecto está adecuadamente definido cuando los impactos residuales de los riesgos identificados y gestionados en cada una de sus fases tienen un nivel aceptable por la organización. Estos impactos han de establecerse sobre las diferentes disciplinas: calidad, plazo, coste, etc.
GRADO DE DEFINICIÓN NECESARIO DESDE PROYECTO A LA EJECUCIÓN DE LA OBRA
Cuando un promotor está evaluando la rentabilidad de la construcción de un bloque de viviendas no le preocupa lo más mínimo las características de las puertas interiores más allá de que sean convencionales y de madera, por ejemplo. Tampoco le importa el tipo de pomo que van a llevar. Tiene en cuenta un nivel de calidad que hace irrelevante estas dudas en ese momento.
Cuando un contratista oferte, necesitará algunas características adicionales: ¿las puertas son de dimensiones estándar?, ¿son macizas?, ¿los pomos son comerciales?, etc. Si el proyecto responde a este tipo de preguntas, los riesgos del contratista (y las oportunidades) serán asumibles.
Ahora bien, cuando el contratista tenga que barnizar las puertas, deberá conocer, por ejemplo, el tono y acabados del barniz, así como el modelo exacto de los pomos. Ambas cuestiones son muy relevantes para definir el grado de calidad del producto final y podrán generar la aceptación o rechazo de los compradores.
Posiblemente, el coste de elegir uno u otro color o calidad de barniz sean comparables o se compensen con otras decisiones similares. Esto no es siempre así y para ello está la labor de la dirección de obra que debe gestionar las reclamaciones por este motivo y acordar contradictoriamente la solución.
El proyecto definido y gestionado adecuadamente es, por lo tanto, el que en cada momento define sus características con un nivel de detalle y de información suficiente para avanzar en la siguiente fase y minimizar o evitar los riesgos de impacto en el alcance, coste, plazo y calidad.
PLANIFICACIÓN GRADUAL Y BIM
Los estándares asumen y ordenan las buenas prácticas del sector al que se aplican. El sentido común, que aconseja graduar el nivel de información de detalle en el desarrollo de un proyecto y de una obra, se ve reflejado en el PMBOK, donde se considera la planificación gradual como una técnica necesaria y, por supuesto, la gestión integrada de cambios ocupa un lugar esencial.
Como ya he apuntado en muchas ocasiones, BIM no es una metodología diferenciada de la Dirección de proyectos (o del Project management), si no que desarrolla en detalle la gestión de la información, una de las áreas de conocimiento del PMBOK. En consecuencia, la planificación gradual queda perfectamente reflejada cuando en BIM se habla en los requisitos de intercambio de información de cada una de las fases o etapas de un proyecto y se requieren diferentes niveles de información (LOI) o de definición geométrica (LOD).
Se entiende que cuando se licita una obra, el proyecto debe incluir un grado de detalle que permita evaluar su coste, plazo y calidad con un riesgo de error acotado. Desde luego, no necesita incluir planos de armadura listos para encargar la fabricación de la ferralla; es más, para algunos elementos será suficiente con la definición correcta de las cuantías de los armados.
Si tuviésemos que definir el LOI y LOD de un proyecto en fase de oferta diríamos que es el necesario para replantear, medir y valorar la obra sin verse afectado por definiciones posteriores. En la etapa de construcción, se deberá incluir más información que detalle otros aspectos que podrán afectar a la calidad y a su montaje o ejecución.
Si la definición en la etapa anterior era suficiente, el impacto en coste de las decisiones que resten por tomar o son nulas o pueden ser asumidas por el contratista como parte del balance entre riesgos y oportunidades, en definitiva: en su riesgo y ventura. Manejar adecuadamente las situaciones en que algunos riesgos se transformen en problemas (eso pasa en la vida) es una labor primordial de la dirección de la obra.
CÓMO GESTIONAR EN LA PRÁCTICA LA PLANIFICACIÓN GRADUAL
La planificación gradual, como cualquier actividad de dirección de obra, se debe organizar por procesos. Estos procesos forman parte de lo que se denomina gestión integrada de cambios. Esto significa que cualquier variación del proyecto debe ser evaluada para que se mantenga el equilibrio entre el alcance, el coste y el plazo.
El proceso más completo por el que se gestiona un cambio originado por la planificación gradual lo denominamos en el ámbito en el que trabajo Propuesta de desarrollo de diseño (PDD). Una PDD es un documento en el que se declara la necesidad de introducir un cambio de cualquier naturaleza en la obra y analiza el impacto en el coste, plazo, calidad, medioambiente y seguridad y salud.
Una PDD propone los diferentes documentos del proyecto o de gestión de la obra que se verán afectados. Posteriormente se redactan cada uno de estos documentos, que tendrán su aprobación específica.
Una versión reducida del proceso de desarrollo de diseño es el de la aprobación de los materiales y los equipos electromecánicos que se emplearán en la obra y el de la aprobación de los planos para ejecución.
En definitiva, las buenas prácticas de la dirección de proyectos no persiguen la redacción de documentos presuntamente perfectos ni de obras detalladamente organizadas desde su comienzo. Ambos objetivos entran en contradicción con la naturaleza de los proyectos y de las obras como elementos únicos sometidos a riesgos y oportunidades.
Se propone como alternativa emplear procesos de gestión que progresivamente generen la definición de los detalles (el LOD y LOI de BIM) en el grado y momento preciso. Es una apasionante labor de gestión totalmente recomendable y necesaria que he tratado de compartir en esta entrada.
