Nadie me enseñó en qué consiste la dirección de una obra, ni en la universidad ni en mi primer trabajo en la administración. Yo tampoco me atreví a preguntarlo abiertamente porque me parecía algo obvio, aunque un poco difuso si se entra en detalles: controlar que el contratista ejecute lo que refleja el proyecto, resolver los problemas que se interpongan entre los planos y la realidad y, lo más importante, firmar las certificaciones.
Como decía en el post anterior, la responsabilidad de dar forma real al proyecto recae sobre el contratista. Esto posibilita que los directores de obra actuemos, en mayor o menor grado, como espectadores, empoderados por nuestra habilitación para validar lo ejecutado y, en último término, por la capacidad de firmar las certificaciones.
A la dirección de obra le preocupan fundamentalmente tres cuestiones: que se ejecute lo que figura en el proyecto, en el plazo acordado, y que el coste no supere en un 10 % del contrato. Por ello, alguien con mucha responsabilidad me dijo un día: ¡en nuestro trabajo, la calidad se nos supone! O lo que es lo mismo: que no había que perder mucho tiempo con la calidad.
Sin embargo, los directores de obra de las administraciones públicas tenemos una especial responsabilidad hacia nuestras partes interesadas, que incluyen a los usuarios de las infraestructuras y, en definitiva, a quienes pagan los impuestos que permiten abordar esas inversiones. Merecen que nuestras obras tengan el mayor grado de calidad posible, y eso casi nunca es fruto de la casualidad. Exige método y esfuerzo.
En esta entrada trataremos de dar algunas claves metodológicas que permiten incorporar a las actividades de dirección de obra procesos encaminados a incrementar el grado de calidad de las obras que se dirigen.
Primeramente analizaremos como debe ser el enfoque de gestión de un director de obra (entiéndase, equipo de dirección de obra). Posteriormente visitaremos el rincón del diccionario para comentar el significado de algunos términos clave en la gestión de la calidad. Finalizaremos esbozando los elementos metodológicos que permiten gestionar la calidad de la dirección de la obra empleando resultados del sistema de gestión del contratista.
LA OBRA, UN PROYECTO DISTINTO PARA EL CONTRATISTA Y PARA LA DIRECCIÓN DE OBRA
Ya sé que suena paradójico, pero una obra no es el mismo proyecto para el contratista que para la dirección facultativa. Aunque en ambos casos el objeto principal sea el mismo, los objetivos y requisitos que deben cumplir difieren sustancialmente.
Por ejemplo, el contratista debe regirse por una legislación laboral o administrativa, que no incumbe a la dirección de obra ni al promotor. Lo mismo sucede con la financiación de la obra, los riesgos, y otras muchas cuestiones.
El promotor, a su vez, debe hacer frente a requisitos y a restricciones propias. Pensemos, por ejemplo, en todas las tramitaciones para gestionar un proyecto con fondos europeos, en la gestión de contratos de asistencias técnicas para esas obras, la gestión administrativa de modificaciones, etc.
Debemos entender qué es el alcance de un proyecto u obra. Lo compone el alcance del producto y el alcance del proyecto. El primero es el objeto, la obra, y el segundo incluye, además de la obra, “el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas” (PMBOK), es decir: lo que hay que hacer para hacer la obra.
Si comprendemos esta premisa básica, vamos a poder generar un marco mental y metodológico que nos ayudará a dar coherencia a nuestro trabajo. Para empezar, esto supone que la dirección de obra debe gestionar “su” proyecto (o sea, la obra y sus requisitos) de acuerdo con un plan de gestión propio en el que se planifican las mismas áreas de conocimiento o disciplinas que las mencionadas para el contratista en el anterior post.
La dirección de obra, por lo tanto, no desempeña su función como consecuencia de la actividad del contratista, arrastrado por él, si no que tiene su propio plan de acción. Cuenta para algunos procesos con la entrada de información del contratista de la obra y de otros contratistas o partes interesadas, pero tiene un contenido y resultados propios.
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DESDE LA DIRECCIÓN DE OBRA
Planificación de la calidad
Si de verdad creemos que la calidad de la obra está perfectamente definida en los documentos del proyecto con el que la iniciamos, podemos asegurar dos cosas: que no hay nada que planificar y, la más importante, que no entendemos lo que significa la calidad y su gestión. En este caso es aconsejable la lectura del post #13.
En la materialización de un proyecto “perfecto”, la labor de dirección de obra se limitaría a su control y supervisión, como en una fábrica. Pero todos sabemos que esto es un autoengaño. Hay multitud de decisiones relevantes que nunca figuran en los proyectos y que afectan a las características de lo que se va a ejecutar, a su calidad.
Si no participamos en su definición, el contratista lo hará por nosotros, simplemente porque necesita muchos detalles para construir la obra. En ese caso, no estaríamos incidiendo responsablemente en la mejora de la calidad. Quedaríamos en manos del contratista, que podrá estar más o menos acertado, pero no podemos olvidar que sus objetivos no son los nuestros.
Un plan de gestión de la calidad no tiene porque ser un documento complejo. Por ejemplo, la previsión de un proceso de aprobación de todos los materiales que se van a emplear en la obra ya nos permitirá detallar características que a lo mejor no tienen importancia en el coste, pero si en la percepción final de la obra: un tipo de acabado superficial, las manillas de una puerta, etc.
Otro elemento que debe formar parte del plan de gestión de la calidad de la dirección de la obra son los procesos de planificación gradual, que deberán ser también requisitos para el plan de calidad del contratista, puesto que exigen su participación.
La planificación gradual
La planificación gradual es una “técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior” (PMBOK). Es un concepto paralelo a la variación del nivel de detalle (LOD) y del nivel de información (LOI) a lo largo del ciclo de vida del proyecto previsto en BIM, y que no debe confundirse con la ingeniería de detalle.
Os habéis fijado en que no digo “planificación gradual de la calidad”. Y es que no tiene sentido su gestión independiente del coste, plazo, seguridad y salud, etc. La dirección de proyectos, y esa es una de sus claves, nos aboca a una gestión integrada de todas las disciplinas (llamadas áreas de conocimiento).
El desarrollo del diseño durante la obra
Creo que entenderemos mejor cómo influye la planificación gradual en la calidad si abrimos nuestra mente para ampliar el concepto de diseño y relacionarlo con los estatus (la idoneidad para un uso determinado) de los documentos del proyecto/obra.
El diseño no finaliza en los planos y documentos del proyecto necesarios para su aprobación administrativa y para determinar el coste y el tiempo que llevará hacerlo realidad. Este nivel de información es bastante inferior al que se requiere para ejecutar la obra.
Necesitamos detallar las características de cada una de sus partes (lo que incluye los materiales y los equipamientos, por ejemplo) y las condiciones de ejecución, que tienen implicaciones en la calidad, pero también en la prevención de riesgos y en la protección ambiental, cada vez más influyentes en el sector de la construcción.
Desde el punto de vista de la gestión de la información, elevar el nivel de detalle de la definición y ejecución de la obra (desarrollar el diseño) implica que todos los documentos que se empleen en la construcción deben evolucionar y tener un estatus de aprobación específico para ese fin.
Mediante el desarrollo del diseño, podremos incorporar de un modo sistemático detalles que pueden tener o no tienen relevancia en el presupuesto, pero si en el grado de calidad. Por ejemplo, añadir un murete para dividir un pozo de bombeo tiene un incremento de coste ridículo en comparación con las ventajas que aporta para el mantenimiento. Las pendientes de los solados, las pocetas de achiques, son otros ejemplos de mejoras de las características con un bajo coste…y podríamos seguir enumerando muchos más.
¿Supervisas, haces seguimiento, o controlas la obra?
Os propongo clarificar el significado de algunos términos que definen acciones aplicables a la dirección de obra como son: validar, controlar, seguir y supervisar y auditar.
Validar es la “confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista”.(ISO 9000)
Controlar la calidad es el “proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente”. (PMBOK)
Seguimiento, es la “determinación del estado de un sistema, un proceso, un producto, un servicio o una actividad. Para determinar el estado puede ser necesario verificar, supervisar u observar de forma crítica”. (ISO 9000)
Tengo que reconocer que en ninguna de mis fuentes habituales de consulta he encontrado la definición de supervisar, sin embargo se utiliza ampliamente en ellas. No tengo más remedio que ofreceros mi interpretación.
De un modo muy resumido, podríamos decir que la validación demuestra que lo construido tiene las funcionalidades necesarias para el uso previsto, además de cumplir los requisitos especificados (que están escritos).
Mediante el control, que es siempre previo a la validación, se recogen evidencias del desempeño del trabajo, se comparan con lo planificado y se toman decisiones que pueden afectar tanto al producto como al modo de producirlo.
El seguimiento es ejercer la labor de control en las diferentes fases de su ejecución, sin esperar a que esté finalizada una parte de la obra. En el seguimiento también se ejerce una labor de supervisión.
En una supervisión se evalúa el avance de las partes del proyecto desde una posición experta y con autoridad en relación con la calidad. De la supervisión pueden derivarse instrucciones sobre cuestiones no previstas en los procedimientos de control, pero que la experiencia dicta que pueden impactar en la calidad final.
La supervisión es una actividad propia de la dirección de obra y exige una “autoridad” que no se tiene por ostentar el puesto de director de la obra: hay que ganarla con competencia y profesionalidad.
PUNTOS DE ENCUENTRO ENTRE EL PLAN DE GESTIÓN DE LA OBRA DEL CONTRATISTA Y DE LA DIRECCIÓN DE OBRA
La base de la gestión de la calidad de la dirección de obra es el plan de gestión del contratista. Tiene lógica ya que, como ya dijimos, sobre él recae un importante porcentaje de aspectos relacionados con la calidad. Esto se traduce en la práctica en que la dirección de obra debe aprobar el Plan de gestión de la calidad del contratista (para entendernos, el PAC) para asegurarse de que se hayan incorporado adecuadamente los requisitos relativos a la calidad.
Una vez conocido el Plan de gestión de la calidad del contratista, la dirección facultativa ya puede definir cómo va a controlar la obra. Uno de los pilares es la comprobación de que el contratista aplicó la gestión y el control de la calidad planificada. Podemos denominar “control permanente” a la recopilación de las evidencias de que el contratista ha aplicado du plan de gestión de la calidad (su PAC).
Por otra parte, la dirección de obra ejerce una supervisión y controles específicos sobre las cuestiones que considere que incluyen riesgos para el cumplimiento de los objetivos finales y, en consecuencia, para no obtener el mejor grado de calidad posible.
Estas comprobaciones deben estar programadas y especificadas, con independencia de ejercer labores de supervisión. A estas acciones las podemos denominar “control periódico”.
El aseguramiento de la calidad del contratista debe generar confianza suficiente de que se cumplirán las expectativas sin excesivos riesgos. Es éste precisamente el motivo porque la dirección de obra debe aprobar su plan (el PAC).
Es habitual que en los contratos se ponga a disposición de la dirección de obra un porcentaje del presupuesto para mejorar el control. Pudiéramos aplicar el dicho: “en el pecado está la penitencia”. Por ello, si el nivel de ensayos no es suficiente para la dirección de obra, podrá emplear esa reserva para solicitar unos ensayos fuera del plan del contratista.
EL PAPEL DE LA ASISTENCIA TÉCNICA A LA DIRECCIÓN DE LA OBRA
En la Dirección de proyectos no existe el rol o la función de asistencia técnica. Esta es una manera coloquial de referirse a la empresa a la que le hemos contratado unos servicios para obtener unos determinados resultados. Eso quiere decir algo muy obvio, pero que la experiencia me dice que no todo el mundo lo ve así: la supervisión de la calidad de una obra existe independientemente de que se haya contratado un servicio para llevarla a cabo. Es una responsabilidad total del director de la obra, que debiera saber organizarla sin el apoyo de empresa alguna.
Pensémoslo al revés. Un promotor que deba desarrollar múltiples obras no puede tener tantas metodologías para su dirección como asistencias técnicas haya contratado. Una vía más razonable es adoptar estándares y tener publicadas las metodologías seleccionadas y solo particularizar las necesarias para las obras o las partes de las obras más novedosas y desconocidas para el promotor.
CONCLUSIONES
En resumen, el control del equipo de dirección de obra, por intenso que sea, no es suficiente para incrementar el grado de calidad durante la fase de ejecución en la parte potestativa de la dirección de obra. Se debe disponer de un plan de gestión de la calidad propio de la dirección de obra que incluya cómo se gestionan la definición de detalle y la ejecución, así como su propio plan de supervisión y control.
Los contratistas de servicios de asistencia técnica a la dirección de obra pueden aportar, en su caso, metodología de control para cuestiones concretas, pero deberían aplicar una metodología general del promotor. Asumen las responsabilidades que definan sus contratos, pero la fuente de requisitos para ello debe ser el contrato, la dirección de obra y, en última instancia, el promotor.
