Los requisitos son uno de los aspectos de los proyectos que peor se gestionan en relación con su transcendencia. Si analizásemos los incumplimientos de los objetivos en relación con el coste, plazo o la calidad, veríamos que detrás siempre está algún requisito que, o bien no hemos identificado a tiempo, o que no lo hemos planificado y controlado adecuadamente.
Como en otras muchas cuestiones de la dirección de proyectos, nadie no ha enseñado a identificar requisitos en nuestra etapa formativa ni nos han descubierto la relación de su adecuada gestión con el éxito de nuestros proyectos u obras. En la práctica profesional nos movemos, una vez más, en el ámbito de la gestión intuitiva, lo que es totalmente insuficiente o, como mínimo, arriesgado.
¿Qué es un requisito?
A bote pronto, todos pensamos que un requisito es una condición legal o contractual que debemos cumplir. Una obligación, una especie de filtro que establece la validez de nuestro proyecto u obra. En resumen, un factor con capacidad de paralizar una obra, y de connotaciones siempre negativas.
Sin embargo, los requisitos tienen otras facetas de interés, puesto que también configuran el alcance y el grado de aceptación del cliente y de los interesados principales, en definitiva, el nivel de calidad apreciado. Por lo tanto, los requisitos no solo son barreras, si no que albergan informaciones muy valiosas para el éxito de nuestros proyectos.
Según la norma ISO 9001, relativa a sistemas de calidad, un requisito es “una necesidad o expectativa [que puede estar] establecida, [o] generalmente implícita [que es habitual o práctica común para la organización, para los clientes y otras partes interesadas], [y] que también puede ser obligatorio”. Me he permitido completar la definición de la norma insertando frases entre corchetes para una mejor interpretación.
Como vemos, las expectativas o los deseos también son requisitos. Pero un requisito, al poder ser implícito, no tiene por qué estar especificado ni tampoco por qué ser un parámetro medible, a diferencia de los que asociamos al control de la calidad. Por ejemplo, no es necesario especificar que una puerta no haga ruido al abrir: hay un acuerdo implícito sobre que debe ser así.
Los interesados, fuente de requisitos
Los requisitos y las expectativas proceden de las partes interesadas, un concepto mucho más amplio que el de cliente. Por ejemplo, los usuarios de una infraestructura o los vecinos directamente afectados por ella son interesados clave para determinar el grado de calidad de muchas de nuestras obras. Por supuesto, también lo es un órgano administrativo, que se manifiesta mediante sus leyes, normas, y reglamentos.
Un interesado es cualquier individuo u organización que puede generar un impacto positivo o negativo en nuestro proyecto. Generalmente acudimos a la normativa como fuente principal de requisitos, pero basta con profundizar en quién puede afectar a nuestro proyecto u obra para identificar a otros muchos más agentes. Por lo tanto, una adecuada gestión de requisitos comienza con una correcta y completa identificación de interesados.
La identificación temprana de los interesados tiene una gran importancia. Cuanto antes sepamos de los requisitos o expectativas, menor impacto tendrá su cumplimentación en nuestro proyecto u obra. Por ello, el PMBOK ha establecido un área de conocimiento específico, la gestión de interesados, con un proceso de inicio dedicado a su identificación.
¿Cuándo debemos gestionar los requisitos?
Los cambios en un proyecto u obra tienen mayor impacto en la medida de que se encuentre más avanzada. Por lo tanto, parece razonable que el esfuerzo de identificar interesados lo realicemos con más intensidad al comienzo.
Pero no todos los requisitos y expectativas condicionan un proyecto o una obra en igual medida y en el mismo período de tiempo. Identificar interesados que afecten al comienzo de una obra permitirá definir trámites administrativos previos como puede ser un permiso de tala o de ocupación del dominio público. Este tipo de requisitos no admiten aplazamiento en su gestión.
Hay otros requisitos que pueden tener una gran incidencia, pero que pueden ser establecidos a lo largo de la obra sin riesgos de producir impactos negativos. De este modo, la gestión gradual de requisitos ofrece posibilidades de aumentar el grado de calidad de una obra incluso sin impactos en los costes o en el plazo. Este puede ser el caso, por ejemplo, del color de la fachada de un edificio: poco aporta inicialmente que el color esté definido en el proyecto, sin embargo, una mala elección del color puede ser causa de un resultado final peor valorado.
En la siguiente figura se muestra cómo se van incorporando los requisitos a lo largo de las diferentes fases de un proyecto licitado mediante un concurso de proyecto y obra, desde la redacción de su anteproyecto, pasando por el proyecto constructivo y finalizando con la obra. La aportación es continua.
Evolución de los requisitos a lo largo del ciclo de vida de un proyecto
En la siguiente gráfica se esquematiza la aportación de requisitos por parte de los diferentes agentes a lo largo del ciclo de vida de una obra (en este ejemplo, una depuradora de aguas residuales), desde la redacción del anteproyecto hasta su entrega a los usuarios para su operación.
Se observa que durante la ejecución de la obra, la aportación de requisitos es continua y cuenta con la participación de muchos agentes. Se puede apreciar como en la licitación, el promotor es el máximo aportador de requisitos, pero durante la obra sigue teniendo influencia, principalmente a través de la dirección facultativa. De ahí que una dirección facultativa proactiva tiene una gran responsabilidad en el grado de calidad final de una obra.
¿En qué influyen los requisitos?
En el siguiente diagrama se muestra como los requisitos y las expectativas definen el alcance y la calidad. Al principio, estos requisitos son los que determinan las principales funcionalidades y las características que tienen más influencia en el coste y el plazo de la obra.
La satisfacción de estos requisitos, y no solo los asociados al control de calidad, son los que validan la obra ejecutada. Dicho de otro modo: una obra que haya superado todos los controles de calidad puede no ser validada, por no cumplir adecuadamente su funcionalidad.
El resto de los requisitos y expectativas, por encima de determinar la validez de lo construido, contribuyen a establecer el grado de calidad, algo muy vinculado al éxito de la obra.
En definitiva, la gestión de requisitos es un área de actividad muy relevante al comienzo de un proyecto o una obra, pero exige una acción continua de incorporación de nuevos requisitos o el refinamiento de los ya identificados. Su correcta planificación y control no exige una metodología compleja, pero si una determinación basada en el convencimiento de su importancia en la consecución de un elevado grado de calidad de la obra.
