Observo una gran confusión en la interpretación que hacen muchos gestores y técnicos sobre lo que es el Project management (gestión de proyectos ) y sobre las funciones del Project manager (director de proyectos).
Creo que el origen está en suponer su significado en clave personal, a partir de las experiencias individuales, pero ajenas al corpus correspondiente a los sistemas, normas y estándares de gestión de las organizaciones y de la dirección de proyectos. Son contextos específicos con vocabulario propio que deberíamos conocer y utilizar.
Es necesario clarificar el significado de estos términos, no tanto por una cuestión de puridad semántica y finura estilística, sino porque el desempeño real o esperado puede ser muy distinto en función de ello.
PROJECT MANAGEMENT Y PROJECT MANAGER, ¿DE DÓNDE PROVIENEN ESTOS TÉRMINOS?
La RAE incluye en su diccionario el término management, que lo define como “gestión o dirección de una empresa”. Sin embargo, no se encuentra ni Project management ni Project manager. Pudiéramos pensar que ni falta que hace, ya que la traducción directa sería “dirección de proyectos” y “director de proyectos”, respectivamente.
Si no entramos en más consideraciones, gestionar o dirigir un proyecto se entiende como organizar las actividades para llevar a buen término la redacción de los documentos que lo forman. El director del proyecto es simplemente la persona responsable de hacerlo. Sin embargo, ambos términos, Project management y Project manager, provienen del mundo anglosajón y hacen referencia a un ámbito mucho más amplio y complejo del que se deriva de la traducción oficial disponible, ajena al ejercicio profesional.
El PMI (Project Management Institute) nació en 1969 en EEUU. Esta organización publicó en 1987 la primera edición de la Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que es un estándar reconocido a nivel mundial para la gestión de proyectos. El PMI ha generado un vocabulario común para esta disciplina profesional, que es transversal a las materias técnicas involucradas en cada área profesional (construcción, aeronáutica, programación, etc). Esto significa que un Project manager puede dirigir proyectos en ámbitos diferentes a su formación técnica específica.
Para entender de verdad estos dos términos, que no tienen traducción oficial directa al castellano, debemos comprender que la dirección de proyectos, cuando hace referencia a Project management, se refiere a un disciplina profesional con naturaleza propia, que se ha importado de otros países del ámbito anglosajón.
¿QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR PROYECTO?
Esta es la primera palabra clave que debemos comprender. Si nos quedamos en la idea de que un proyecto es un “conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería” (RAE), nos perderemos en el mundo del Project management. No entenderemos casi nada.
Un proyecto es, en el ámbito del Project management, “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMBOK). El concepto es mucho más amplio que el convencional. Una obra es un proyecto, el diseño de un sistema de gestión de una empresa y el desarrollo de un programa de software, por ejemplo, también lo son.
La dirección de proyectos es un término polisémico. A alguien que no esté familiarizado con el Project management, oír Dirección de proyectos le trae a la mente los planos, anejos, etc; a un Project manager no le sucede lo mismo: lo ve todo con un sentido mucho más amplio, complejo, pero a la vez de un modo completo e integrado.
¿QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR DIRECCIÓN DE UN PROYECTO O PROJECT MANAGEMENT?
Pudiéramos pensar entonces que, una vez que ampliamos el concepto de proyecto, ya tenemos resuelto el problema. Un Project manager será la persona que dirige un proyecto, o una obra, o el diseño de un sistema de gestión de una empresa, o el desarrollo de un programa de software, por ejemplo. Pues veremos que no.
No es suficiente porque la dirección de proyectos (entendida como Project management) es algo más complejo. Se trata de la “aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto” (PMBOK).
El Project management se lleva a cabo mediante la aplicación de procesos organizados en grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre) y áreas de conocimiento (integración, alcance, costo, cronograma, riesgos, etc). Por lo tanto, para ejercer de Project mánager es necesario (pero no suficiente) conocer estos procesos junto con otras muchas herramientas y técnicas, y disponer de metodologías desarrolladas para su aplicación.
¿QUIÉN ES PMP?
No es Project manager, PMP, cualquier técnico que está al cargo de la dirección de una obra o de un proyecto. El PMI es quien emite la certificación PMP®, Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)®, que valida las competencias para el desempeño de la dirección de proyectos de acuerdo con el PMBOK. Para ser PMP es necesario superar unas pruebas teóricas organizadas y validadas por PMI, y haber ejercido más de 7.500 horas liderando proyectos.
Yo obtuve mi certificación como PMP® en el año 2013 y os puedo asegurar que no es suficiente con esta acreditación para llevar a cabo la dirección de proyectos en el sentido amplio que describe el PMBOK. Es necesario tener en cuenta otros muchos elementos y disponer del desarrollo metodológico necesario y apropiado para nuestro caso particular, teniendo en cuenta también otros factores propios de la organización en la que desempeñemos esta labor.
Por todo lo anterior, podemos asegurar que contratar a un PMP o lograr que parte de su equipo tenga esta certificación es un buen comienzo para una organización que quiera gestionar sus proyectos de acuerdo con el PMBOK, pero no garantiza por sí solo el éxito.
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS/PROJECT MANAGEMENT EN LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En muchos casos, es conveniente descomponer los proyectos en varias fases para su desarrollo, lo que se denomina ciclo de vida del desarrollo del activo. Un ejemplo de ciclo de vida puede ser el siguiente: desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, anteproyecto, proyecto constructivo, construcción, pruebas de funcionamiento.
La dirección de proyecto o Project management se aplica a todo el ciclo de vida del activo, pero también a cada una de las fases. Sucede algo parecido a la gestión BIM. Lo más correcto es concebir la gestión BIM considerando todo el ciclo de vida del desarrollo del activo y de la operación, pero puede restringirse a una de las etapas.
Por lo tanto, aplicar técnicas de Project management a un proyecto no incluye, obligatoriamente, la gestión del proyecto en todas sus etapas de desarrollo, de su ciclo de vida. Puede restringirse a una de ellas, con la ventaja de que se le podrá dar continuidad porque su gestión habrá obedecido a un estándar con el que estará familiarizado el siguiente Project manager.
COMPARACIÓN FUNCIONES CONVENCIONALES DE GESTIÓN Y LAS DEL PROJECT MANAGEMENT
En una obra organizada convencionalmente podemos diferenciar, entre otras, las funciones del director de obra, del jefe de obra y del jefe de unidad de la asistencia técnica a la dirección de obra (ATDO).
De acuerdo con lo expresado en los apartados anteriores, un director de obra, tal y como se entiende en el sector de la construcción, no puede decir que es el Project manager de esa obra por el mero hecho de ostentar el nombramiento y estar facultado para ello. Le faltaría aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades de la obra y, a poder ser, estar certificado como PMP. Este asunto lo he tratado en la entrada #3 a la que os remito.
Pero hay una gran paradoja en todo esto, y es que en una misma obra pueden coexistir varios Project manager. No voy a decir que la explicación es sencilla, pero sí razonable de acuerdo con la definición de proyecto que vimos antes, y que es imprescindible para entender lo que es el Project management.
Para el jefe de obra, la construcción del activo (la obra) no es otra cosa que un proyecto, que es diferente al proyecto de la dirección de obra, aunque el producto resultante sea el mismo. Esto lo podemos entender fijándonos en los requisitos que debe cumplir cada organización interviniente.
Por ejemplo, no son las mismas obligaciones en materia de seguridad y salud las que debe cumplir el promotor y la dirección de obra, y las que debe cumplimentar el contratista: la propiedad tiene un proyecto distinto al contratista de la obra. Por ello, para la empresa contratista de una obra, el jefe de obra es su Project manager.
Con este mismo razonamiento, podemos concluir que el Jefe de unidad de la ATDO es el Project manager de la empresa de consultoría contratada.
Por último, podríamos hablar del BIM Manager, que es una función novedosa. Para empezar, una vez más recuerdo que el BIM manager tiene su responsabilidad restringida a la gestión de la información, que es una de las varias disciplinas (áreas de conocimiento) que deben dirigir un Project manager (director de proyecto o director de la obra).
También aquí podemos argumentar que en una obra, por ejemplo, no habrá solo un BIM manager. Como hemos dicho, en el ejemplo de la obra hay tres proyectos diferentes (el de la dirección de obra, el del contratista de la obra y el de la ATDO), por lo tanto habrá tres BIM Manager correspondientes a otros tanto ámbitos de gestión de información.
Ahora bien, que exista una función no implica que sea asignada a un individuo en exclusiva. Cuando la producción de la información sea muy relevante, será razonable contar con un responsable dedicado íntegramente a la gestión de la información, pero en otros casos podrá ser asumido por los encargados de otras áreas, por ejemplo, el de la calidad.
EL IMPRESCINDIBLE CONOCIMIENTO DEL CONTEXTO TÉCNICO
Como he intentado explicar en los anteriores apartados, tenemos un problema terminológico con importantes implicaciones prácticas. Su origen está en la polisemia del término “proyecto”, que lo tenemos asociado en exclusiva a la documentación que se necesita para construir algo.
El diccionario de la RAE no nos ayuda mucho, así que el único modo aclarar esta cuestión es darse cuenta de que existe una nueva profesión, la Dirección de proyectos o el Project management, que desborda los límites asociados a las especialidades profesionales más tradicionales.
Este asunto va mucho más allá de un mero cambio en la denominación habitual de las funciones de dirección de obra o de proyectos. No se es Project manager por el mero hecho de tener la responsabilidad de dirigir una obra; hay estar habilitado para ello y tener las habilidades y competencias necesarias para aplicar estas técnicas de un modo efectivo.
En resumen, solo es posible superar esta polisemia y hablar con criterio sobre Dirección de proyectos o Project management cuando seamos conocedores de esta nueva disciplina profesional que, en mi opinión, no ocupa el lugar que merece en los programas de las escuelas técnicas.
