La entrada anterior trató sobre Last Planner System, una metodología para la planificación y control de las obras enmarcada en la filosofía LEAN, adaptada al sector de la construcción. Os daréis cuenta de que en este blog se van tocando temas muy variados y aparentemente inconexos. En realidad, todos guardan mucha relación e interdependencia, aunque no se evidencie con facilidad. Son piezas que tienen su encaje en un sistema de gestión general de la organización.
Así, ya hemos visto en otras entradas cómo los procesos de la Dirección de proyectos y obras tienen su hueco entre los definidos para una organización que se gestione según la norma ISO 9001. A su vez, BIM se aplica como un conjunto de procesos que forman parte de la Dirección de proyectos. Por ello, BIM también está integrado en la gestión general de la empresa.
¿Tendrá su sitio Last Planner System en esta matrioska de sistemas de gestión? ¿Tiene mayor interés esta cuestión? A ello le vamos a dedicar esta entrada, antes de seguir profundizando en los detalles metodológicos de Last Planner System.
Sistema de gestión y consciencia
Respirar es una necesidad vital y sin embargo lo hacemos de modo inconsciente. Lo mismo podemos decir de infinidad de acciones cotidianas y muy complejas a las que no le damos mayor importancia, ya que posible vivir sin reparar en ellas. Sin embargo, cuando acudimos a métodos para vivir mejor (mindfulness, meditación, tai chi, yoga, etc) la observación, la toma de consciencia (del cuerpo, de la respiración, de los movimientos asociados, etc), es fundamental para alcanzar las mejoras perseguidas.
Salvando las distancias, esto mismo sucede en el ámbito profesional. Las organizaciones y los individuos tendemos a trabajar con un alto grado de inconsciencia. La complejidad la resolvemos con rutinas y actos poco reflexionados. En nuestro quehacer diario entran actividades e informaciones de todo tipo que tienen unas relaciones tan intrincadas que es difícil saber dónde hay que tocar para trabajar de un modo más eficiente y con garantías en los resultados. El asunto se complica aún más cuando se trata de trabajar en equipo, de un modo colaborativo.
Los sistemas de gestión vienen a poner orden en esto, en las organizaciones y, por lo tanto, en el modo de trabajo de sus miembros. Un sistema de gestión es un “conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr esos objetivos” (ISO 9000). Esto nos ayuda de un modo muy claro a tomar consciencia de los trabajos.
El enfoque del trabajo organizado en procesos
Uno de los principios más potentes de la ISO 9001 es la organización de las actividades mediante procesos. Un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan entradas para obtener un resultado previsto”, (ISO 9000). Una definición simple, pero trascendental y que aporta que indudables ventajas.
Las entradas a un proceso son: factores ambientales de la empresa, activos de los procesos de la organización y la información de entrada. Mediante el empleo de determinadas herramientas, se obtienen salidas o resultados (los entregables que forman parte del alcance o documentos para la gestión del proyecto), que pueden ser también entradas de otros procesos.
Ahora bien, un proceso no es lo mismo que un procedimiento, que es una “forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso” (ISO 9000). Un proceso puede contar con ninguno, uno o varios procedimientos. Esto es algo que a veces no lo tienen claro técnicos que trabajan dentro de sistemas de calidad.
La figura 1 es un ejemplo que suelo utilizar para explicar esto. En ella se muestra como el cocinero utiliza ingredientes como entradas y, mediante técnicas y herramientas, los transforma en platos finales o ingredientes para emplear en otras preparaciones más complejas. En algunos casos podrá tener apuntada la receta, pero en otros será suficiente con su capacitación y experiencia.
El concepto es tan potente que podremos incorporar personal a una empresa con mucha más facilidad si disponemos de una mapa de procesos de la organización y conocemos su definición: su objeto, alcance, las entradas y salidas de información, etc. Además, la organización por procesos permite incorporar mejoras muy focalizadas y eficientes.
La dirección de proyectos y BIM en los sistemas de gestión
Un mapa de procesos de gestión generalmente se organiza en tres grupos: los procesos estratégicos, que corresponden a la labor de dirección; los de apoyo, que se orientan a facilitar soporte al trabajo del tercer grupo, los procesos operativos, que son los que generan el producto de la empresa, los que aportan valor.
En el sector de la construcción, cada obra o proyecto exige una particularización del sistema productivo, de los procesos que aportan valor. A diferencia de una industria, los procesos necesarios para ejecutar una obra no pueden determinarse a priori en todo su detalle. Para salvar esta dificultad, se emplean estándares de Dirección de proyectos, como el del PMBOK.
Los procesos del PMBOK se organizan según disciplinas o áreas de conocimiento (coste, calidad, etc), y en grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre). Todos estos procesos se interrelacionan por sus salidas, generalmente documentos o información. En la figura 3 se muestra esquemáticamente la distribución de procesos del PMBOK. Obsérvese dónde se incorporan los procesos BIM, representados en color naranja.
La gestión BIM, tal y como hemos comentado en otras entradas, se encarga de gestionar el área de conocimiento de las comunicaciones del proyecto. Al responsable de estos procesos se le denomina BIM Manager. Paralelamente, los responsables de los costes y de las adquisiciones, por ejemplo, son los Cost Manager, Contract Manager, etc. El Project Manager es el responsable de integrar todas estas áreas de conocimiento. ¡Nunca será sustituido por el BIM manager!
En la figura 4 se muestra cómo encajan los procesos de dirección de proyectos representados en la figura anterior con los de gestión general de la empresa. De nuevo, la relación entre todos ellos se establece mediante documentos, tanto entre los procesos de cada obra o proyecto como con las demás áreas de gestión. Por lo tanto, habrá documentos de la obra que van hacia los procesos de apoyo o estratégicos y al revés.
¿Dónde y cómo encaja LPS en un sistema de gestión?
Emplear Last Planner System(LPS) no implica salir del marco de gestión general de la empresa, del mismo modo que emplear BIM no supone un sistema de dirección de proyectos, sino un modo más completo de gestionar la información del proyecto o de la obra.
En realidad, LPS se refiere a actividades que se encuadran en el área de conocimiento de Gestión del cronograma. Podemos considerar como una especie de “plugin” que permite incorporar la gestión ágil a la planificación y control de la obra con una escala de más detalle.
En la figura 5 se aprecia como el hecho de aplicar LPS no implica obviar la obtención de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), de la que se obtiene el Plan maestro, que es el punto de partida de los procesos de LPS (señalados en naranja).
En todas las referencias sobre LPS que he consultado se pone el énfasis en la organización basada en reuniones. De ellas salen los documentos de gestión. De la sesión Pull sesión, por ejemplo, se obtiene la Planificación de fases, y así sucesivamente.
En las siguientes entradas trataremos de detallar la metodología LPS basándonos en el correspondiente submapa de procesos, en los que las reuniones no dejan de ser una herramienta para obtener los resultados esperados en cada caso. Este planteamiento permite, a mi juicio, mantener una visión coherente con el resto de áreas de gestión de la empresa y aprovechar las ventajas que supone la gestión por procesos para la definición del trabajo, su control y la implantación de mejoras.
