Principios de los sistemas de gestión de la calidad: definición de procesos
Los principios que establece la ISO 9000 para la gestión de la calidad son seis:
- enfoque al cliente,
- liderazgo,
- compromiso de las personas,
- enfoque a procesos,
- toma de decisiones basados en la evidencia,
- gestión de las relaciones
De entre todos ellos destacaría el enfoque a procesos, puesto que se emplea en todos los sistemas de sistema de gestión y no solo para el ámbito de la calidad. Un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan entradas para obtener un resultado previsto”, (ISO 9000).
En la siguiente figura se muestra en mayor detalle, los principales elementos constitutivos de un proceso, de acuerdo con el PMBOK. En ella se muestra como las entradas a un proceso son los Factores ambientales de la empresa, los Activos de los procesos de la organización y la información de entrada, que mediante el empleo de determinadas herramientas, se transforman en salidas o resultados, que pueden ser entradas de otros procesos.
El concepto de proceso es tan potente que una manera estándar de definir cómo funciona una organización es empleando su mapa de procesos. Visto de otra forma, de una organización que funcione caóticamente, difícilmente podrá extraerse su mapa de procesos.
Es importante comprender que un proceso no es lo mismo que un procedimiento, que es una forma documentada de realizar una actividad. Un proceso puede estar asociado a uno o varios procedimientos, pero también puede no estar documentado. Los procesos configuran el funcionamiento de una organización y los procedimientos, no.
Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y la dirección de proyectos y obras
¿A qué se debe este desprestigio de los sistemas de calidad en el sector de la arquitectura, ingeniería y construcción?
Una de los principales motivos de la desafección hacia los sistemas de calidad es, en mi opinión, que no se diseñan e implantan adecuadamente. Por lo tanto, no se perciben como ayudas para producir proyectos u obras. Aparentemente, no aportan valor.
Es habitual que los procesos operativos de los sistemas de calidad, que son los directamente implicados en la producción, no respondan a las necesidades particulares de la redacción de un proyecto o de ejecución de una obra. Y es que a los sistemas de calidad de las organizaciones de nuestro sector les hace falta un “plugin” para adaptarlo a las actividades no repetitivas.
Operaciones y proyectos
Es preciso distinguir entre dos tipos de actividades en las organizaciones: las operaciones y los proyectos. Una operación es un trabajo que se realiza siempre con la misma información, con los mismos medios y que produce los mismos resultados. Por ejemplo, elaborar las nóminas, aunque sean diferentes cada mes, exige siempre el mismo tipo de trabajo; igual se puede decir de las compras, dela gestión de la prevención, etc. En general, los procesos de apoyo son operaciones.
Un proyecto o una obra, sin embargo, son esfuerzos de trabajo que tienen un comienzo y un fin definidos y finalizan con un resultado único. No hay dos obras iguales, aunque se trate de ejecutar una misma solución técnica: el entorno físico y humano se encargará de transformarlo en algo único.
En el sector de construcción prácticamente todos los procesos operativos (los que generan el producto) son proyectos o grupos de proyectos que, como bien sabemos los que nos dedicamos a esta actividad, son únicos y escapan a la rutina.
Un sistema de calidad habitual de muchas empresas del sector de la construcción se podría representar, a modo de caricatura, con el siguiente mapa de procesos:
Se ha puesto el acento en esta figura en el número de procesos de apoyo, muy superior a los restantes, para reflejar la circunstancia habitual de que éstos suelen ser los que más se visibilizan en los sistemas de gestión de las empresas.
Validez los requisitos de la ISO 9001 para las organizaciones relacionadas con la ingeniería y la construcción
Sin duda alguna, los requisitos de la ISO 9001 son aplicables a nuestro sector y pueden jugar un papel relevante. Para ello, la definición de los procesos operativos debe hacerse en cada caso, atendiendo a los requisitos particulares de cada proyecto u obra para configurar el sistema de gestión particularizado mediante un plan de la calidad o un plan de gestión.
Para ello, la UNE 66916 Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos (equivalente a la ISO 10006) proporciona orientaciones para cubrir el hueco anterior. También son de aplicación otras metodologías, generalmente más detalladas, como la que ofrece el PMBOK del Project Management Institute (PMI), que trata sobre la gestión de proyectos.
En consecuencia, la Dirección de proyectos (que también incluye la de las obras) es una componente esencial de un sistema de gestión de una empresa del sector de la construcción, es el “plugin” al que hacíamos referencia anteriormente.
Es por ello por lo que la anterior imagen, un tanto inquietante por el vacío mostrado en la parte operativa de la actividad, la podríamos transformar en la siguiente, a la que le añadimos los clientes y demás partes interesadas, como fuente de requisitos y receptores del resultado de los procesos y, en última instancia, del proyecto o de la obra.
Por desgracia, el impulso que en un momento determinado movilizó a la mayoría de las empresas para obtener la certificación de sus sistemas de gestión de acuerdo con la ISO 9001 no ha sido el mismo para la Dirección de proyectos, dejando a los sistemas de gestión incompletos.
Sistemas de gestión de la calidad, dirección de proyectos y obras y BIM
Ya estamos en condiciones de saber como se gestiona nuestra organización de acuerdo con buenas prácticas o a principios comúnmente establecidos. Con independencia de que el sistema cumpla los requisitos de la ISO 9001, tendremos definidos los procesos empleados tanto por la dirección, como por las funciones de apoyo y, para cada proyecto u obra, los procesos de dirección de proyectos particularizados a los requisitos específicos para cada caso.
Si hemos comprendido bien los apartados anteriores, sabemos que los procesos se interrelacionan mediante la transferencia de información. Pues bien, hemos llegado al punto final: BIM nos ayuda a gestionar de un modo eficaz la información generada, pero poniendo hincapié al ciclo de vida de nuestro proyecto, esto es, abarcando desde que se diseña y se construye, hasta que se opera.
Le dedicaremos bastantes entradas a la gestión BIM, pero podemos adelantar que los requisitos de información mas relevantes de una gestión BIM son:
- Requisitos de información de la organización (OIR) (especifican qué información que hay que producir, cuando, el método y su destinatario para responder a .los objetivos estratégicos de alto nivel)
- Requisitos de Información del Activo (AIR) (especifican qué información que hay que producir, cuando, el método y su destinatario para responder a .los OIR)
- Requisitos de información del proyecto (PIR) (Es la documentación necesaria para satisfacer los OIR y para gestionar el proyecto, con independencia de quien los genere)
- Requisitos de intercambio de información (EIR) (Son los PIR aplicables a las contrataciones)
- Modelo de información del proyecto (PIM) (Es el conjunto de información obtenida como consecuencia de cumplimentar los PIR y los EIR, referidos al desarrollo del activo, desde su planificación y diseño hasta su construcción)
- Modelo de información del activo (AIM) (es el resultado de cumplimentar los AIR)
En la siguiente figura se representa de un modo esquemático como se incorporan estos requisitos, que pertenecen a la gestión BIM, en la gestión general de una organización y en la de cada proyecto u obra gestionada por esa organización, ya sea una administración o un contratista.
Quizás ahora podamos comprender mejor la figura del ciclo de vida de la gestión de la información de proyectos y activos que incluye la ISO 19650-1:2019 en la que a modo de “matrioska” se representa el sistema de gestión basado en la ISO 9001, que incluye al de gestión de proyectos (PMBOK, por ejemplo) o a la de activos y éstos a la gestión BIM.
Conclusiones
Lo expuesto aquí son “tips” o claves para comprender y para generar la curiosidad sobre estas cuestiones relativas a la gestión de organizaciones dedicadas al sector de la construcción, tan alejadas de las disciplinas de los planes de estudios, y absolutamente olvidadas cuando nos referimos al ámbito de las administraciones públicas.
Espero haber arrojado algo de luz para, al menos, intuir que es posible incardinar la gestión de la redacción de un proyecto o la ejecución de una obra en una sistemática estándar que nos haga más predecibles en los resultados esperables.
También deseo haber plantado la semilla que ayude a comprender que BIM se ocupa de una parte del sistema de gestión, el de la información, pero que no de todo es sistema, por muy rutilantes que sean sus herramientas visuales.
Dicho de otra forma, BIM debe adaptarse a nuestro sistema de gestión y no al revés. A comprender esto y que , por lo tanto, debemos tener un sistema de gestión claro y eficiente, le dedicaremos bastantes entradas en el futuro.
