Tengo un gran amigo que trabaja en la administración local con el que frecuentemente departo sobre los más variados temas. Es un agudo y crítico observador de la realidad, así que su opinión me merece siempre una gran consideración.
En no pocas ocasiones me ha planteado, entre sorprendido e indignado, la gran cantidad de contratos de asistencia técnica que se celebran en esa administración. ¡¿Qué hacen entonces los técnicos?!, se pregunta.
La cuestión es muy pertinente, y me temo que no solo se le pasa por la cabeza a él, así que me ha parecido un tema interesante para reflexionar en este blog.
La labor de un técnico que tiene que dirigir una obra, la redacción de un proyecto, o un estudio no es siempre bien conocida. Quizá la característica principal es la naturaleza única de su tarea y del resultado obtenido en cada caso. No hay dos obras ni dos proyectos iguales. Tampoco los equipos participantes suelen repetir.
En esta entrada espero descubrir algunas claves sobre la función y razón de ser de estos contratos de servicios. También trataré de reivindicar el valor de la actividad de los directores de proyectos o de obras, y descubrir el ingente trabajo asociado, cuando se ejerce de un modo responsable. No apelaré a razones corporativas, ni a generalizaciones buenistas.
Veremos en primer lugar porqué las direcciones de proyectos y obras se diferencian de otras actividades de gestión. Seguiremos, analizando las implicaciones que esto tiene en el desempeño de esa actividad, y los riesgos y dificultades que entraña. Por último, trataremos sobre el diferente grado de proactividad con el que podemos ejercer este trabajo, sus consecuencias y la percepción externa de la relevancia de este trabajo.
EL VALOR DE LO ÚNICO
Todos hemos experimentado alguna vez la diferencia del precio de un objeto estándar y otro ajustado a nuestras necesidades específicas. Nadie duda del motivo: la fabricación en serie simplifica enormemente la producción. Alguien le habrá dedicado tiempo, posiblemente mucho, a diseñarlo y a pensar cómo se fabricará, pero luego todo es más fácil… y económico.
Las empresas o cualquier organización (pública o privada) pueden tener su actividad prioritaria orientada a la producción en serie o a medida: a operaciones o a proyectos. Un proyecto o una obra empieza y termina en unas fechas determinadas y cumpliendo unos objetivos específicos. Por el contrario, las operaciones son trabajos repetitivos que se realizan periódicamente, por lo que no tienen una fecha de fin concreta. La elaboración de las nóminas o el montaje en una cadena de producción son ejemplos de ello.
En un proyecto u obra, el objeto, el producto resultante, es único independientemente que recoja elementos y soluciones repetitivas. Como mínimo, las circunstancias materiales y organizativas cambian.
Así, una instalación de aerogeneradores puede emplear las mismas máquinas en veinte parques, pero las condiciones de construcción, los permisos, la climatología, los contratistas, etc, lo convierten en algo único. Son veinte obras distintas.
LA ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS EN LOS TRABAJOS DE PROYECTOS
Equipos de producción cambiantes
Ni las empresas contratistas ni los promotores (léase las administraciones públicas) tienen un departamento dedicado a cada obra o proyecto que tienen que realizar o promover. Esto es algo obvio, pero significativo. Ni siquiera los equipos que los ejecutan o dirigen repiten su composición.
En una planta de prefabricados de forjados, por ejemplo, los operarios y el modo de colocar el hormigón son conocidos y su competencia para ello estará contrastada. Posiblemente lleven trabajando muchos años en esa instalación y tengan la esperanza de jubilarse en la misma empresa.
Por el contrario, en una obra pública que necesite ejecutar los mismos forjados, pero in situ, las condiciones organizativas, operativas y personales no se parecen en absoluto a la de la empresa de prefabricados. La producción de esos elementos se encomendará a subcontratistas o a operarios con los que el jefe de obra no trabajó nunca. Ni conoce al personal que colocará el hormigón ni cómo lo van a hacer; si es compatible con los terrenos disponibles, y muchas más incertidumbres y riesgos.
Respecto a la dirección de obra, tampoco es previsible que el promotor tenga tantos equipos de dirección como obras. Los equipos se forman con personal cambiante asignado a la gestión de cada obra bajo la responsabilidad de un director del proyecto y, en algún caso cada vez más extraño, de otros técnicos de plantilla de esa administración.
En ambos casos cada responsable de su proyecto (director de obra o jefe de obra, según se trate de ejecutar o dirigir) deberá gestionar el trabajo encomendado atendiendo a múltiples factores que van más allá de la producción y que son cambiantes en cada caso. Deberá emplear mucho tiempo en esta gestión, que no es directamente productiva y que corre el riesgo de pasar desapercibida.
El director de obra como responsable de recursos humanos
Por ejemplo, cualquier organización de mediano tamaño suele disponer de un responsable de recursos humanos. Nadie duda de la importancia de seleccionar adecuadamente a los empleados, de formarlos y de integrarlos en el sistema de producción de la empresa. Pues bien, resulta que un director de obra es, respecto al personal de su equipo, el responsable de los recursos humanos, con análogos cometidos.
Tan importante es esta gestión, que el estándar desarrollado en el PMBOK establece un área de conocimiento dedicado a la gestión de recursos, que incluye el desarrollo del equipo de dirección de la obra. Según el PMBOK “Desarrollar el equipo es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto […]”.
Esta compleja e importante labor es más fácil si algunos miembros del equipo de dirección de obra ya han trabajado juntos y, especialmente, si son de la misma organización. Está claro que cuando esta proporción baja, el desarrollo del equipo se complica y llega al extremo cuando, además, la organización no dispone de metodologías que se puedan exigir a los miembros externos que se incorporen.
En este caso, el director de proyecto puede (y debe) desplegar un intenso trabajo de clarificación de metodologías o bien dejarse ir en manos de las buenas (o malas) prácticas de las empresas contratadas. La primera opción es la deseable y la segunda, posible, pero con consecuencias.
DIRIGIR ES MÁS DIFÍCIL DE LO QUE PARECE
Llegados a este punto, creo que a mi inquieto amigo no le habré dado aún una respuesta satisfactoria. Comprenderá que los proyectos y las obras son trabajos únicos en los que intervienen equipos que no se repiten, pero al fin y al cabo se les contrata y se les paga por un trabajo para el que son competentes: ¿Dónde está el problema?
Esta misma apreciación la podemos hacer también acerca de la labor de un director de orquesta. Al fin y al cabo, los músicos tienen la partitura delante, saben lo que hay que tocar, y han pasado todos por el conservatorio. Pudiéramos pensar, con una visión muy simple y poco informada, que el director es casi un invitado privilegiado que oirá el concierto en primera fila…¡Y no digamos si se trata de una afamada orquesta!
Sin embargo, dirigir una orquesta es más complejo. El director debe tener una base de conocimiento muy amplia que le permita, por ejemplo, incorporar la sensibilidad del autor de la partitura, ya que no todo es posible reflejarlo en un pentagrama; debe coordinar las entradas de las diferentes secciones, modular su intervención, reconvenir a los músicos que no estén alineados con el resto, etc.
En definitiva, un director de orquesta tiene que ejercer un liderazgo que exigirá mayor o menor esfuerzo en función de la dificultad de la obra y de la calidad de los integrantes de la orquesta.
Pensad ahora que a ese mismo director se le encomienda dirigir una compleja obra clásica en diferentes localidades y que cuenta solo con los músicos que estén dispuestos a desplazarse al lugar de la actuación, que puede ser una remota aldea. ¿Pensáis que puede reunir a todos sus músicos y empezar a tocar sin más? Creo que coincidimos en que el riesgo de hacerlo así es inasumible. Necesitará muchos ensayos y quizá no logre siquiera la mínima calidad exigible.
LA TENTACIÓN Y EL RIESGO DE NO EJERCER EL LIDERAZGO
La labor de un director de un proyecto o de una obra responde a la misma problemática, pero con una diferencia importante: mientras que en el primer minuto de la actuación, ya podemos detectar si la orquesta desafina, en un proyecto u obra los déficits de calidad tardan meses o incluso años en aflorar, cuando ya no hay nada que hacer.
En definitiva, un director de proyectos y obras responsable debe tener, como el director de la orquesta, un bagaje técnico suficiente como para definir con claridad los objetivos y características necesarias para producir lo que se ha contratado, evaluar la competencia del equipo, confirmar la suficiencia de los procesos previstos y la programación en el tiempo y hacer el seguimiento del desempeño para que se ejecute en tiempo, plazo y con el mayor grado de calidad.
Durante el proceso de desarrollo del proyecto o de la obra deberá analizar los cambios necesarios o posibles en función de su impacto en los objetivos y, algo muy importante, deberá ser proactivo durante la ejecución para lograr el mayor grado de calidad posible.
Del mismo modo que el director de una orquesta debe sacar el máximo partido de los músicos, el director responsable del proyecto o de una obra debe ser proactivo para mantener alineado al contratista de la obra y al resto del equipo, incluyendo la asistencia técnica, para lograr el mayor grado de calidad posible.
Esta labor de dirección exige de técnicas y herramientas muy específicas que dan lugar a una auténtica especialidad profesional, aunque no suele formar parte de los planes de estudio de las escuelas técnicas. Tanto es así que se han formado asociaciones profesionales de ámbito internacional para determinar las mejores prácticas de dirección de proyectos. Ejemplo de ello es el Project Management Institute (PMI) que cuenta con más de 500.000 miembros y capítulos o delegaciones en 200 países incluyendo uno en Galicia.
Igual que un director sin oído y despreocupado puede atreverse a dirigir una orquesta poco ensayada, un director de obra o de proyectos irresponsable puede desentenderse de la necesaria labor de liderazgo amparándose en las obligaciones del contratista de la obra y de la asistencia técnica (que se juegan sus cuartos) y en que los déficits de su trabajo, mientras no sean escandalosos, no se reflejan de un modo inmediato.
LA DIRECCIÓN DEL EQUIPO DE ASISTENCIA TÉCNICA EXIGE LIDERAZGO
En resumen, la dirección de un estudio, proyecto u obra exige una importante labor de gestión que abarca cuestiones técnicas y organizativas. La variedad de trabajos y su distribución en el tiempo exige la formación de equipos temporales compuestos, cada vez en proporciones más elevadas, por empresas de asistencia técnica, que deben ser “entrenadas” por el director de obra.
Las plantillas de las administraciones públicas han apostado por eliminar puestos de trabajo asociados a la producción, (delineantes, vigilantes de obra, calculistas, etc), optando por la externalización, por los contratos de asistencia técnica. Esto no es gratis, en términos organizativos.
Una dirección responsable del equipo de dirección de obra exige una gran dedicación y proactividad, pero es cierto que la naturaleza de los contratos de servicios permite asumir posiciones reactivas, transfiriendo responsabilidades a estas empresas de servicios con indudables riesgos de no conseguir los esperables.
En una organización con bajo grado de estandarización en la dirección de proyectos, como es habitual en la administración, es factible (y tentador) renunciar a ejercer la necesaria labor de liderazgo sin que se noten de inmediato los efectos, pero asumiendo importantes riesgos de fracaso. Quizá mi amigo se refiriese a estas prácticas. En ese caso, comprendo perfectamente su pregunta y su indignación.
