¿Qué es un riesgo?
Antes de entrar en otras disquisiciones, es imprescindible aclarar el concepto de riesgo. Un riesgo es un “evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto” (PMBOK). Es importante comprender bien esta definición porque la gestión de riesgos se inicia con su identificación.
Es habitual confundir los riesgos con las causas y con las consecuencias. En el ámbito de la prevención de riesgos laborales las diferencias son bastante claras. Por ejemplo, un riesgo es la “caída de personas a distinto nivel”. Esta situación (o evento), puede tener varias causas y diferentes consecuencias. Así, no debemos hablar del riesgo de romperse una pierna, si no de caer desde un lugar o tropezar con objetos del suelo. Son dos riesgos diferentes, “caída de personas a distinto nivel” y “choque contra un objeto inmóvil”, aunque ambos puedan tener la misma consecuencia: romper una pierna.
Es importante saber que un riesgo no es siempre una fuente de problemas, si no que de un riesgo se pueden derivar ventajas cuando su impacto sea positivo (ver la definición). Hablamos entonces de oportunidades. Parece claro que la gestión de riesgos nos debe llevar a evitar, reducir o aceptar los de impactos negativos y a explotar los de impactos positivos, las oportunidades.
La gestión de riesgos y la gestión convencional de las obras
La gestión de riesgos no figura habitualmente entre las actividades de gestión de proyectos ni de obras. Ni los gerentes ni los técnicos aprecian una relación clara entre los recursos necesarios y la posible mejora de los resultados cuando se aplica la Dirección de proyectos. Los motivos que se aducen son variados, pero suelen reflejar el desconocimiento de los procesos de Dirección de proyectos, en general, y de los de gestión de riesgos, en particular.
Es difícil demostrar que las metodologías de trabajo basadas en la Dirección de proyectos aportan ventajas. La gestión de los riesgos, como parte de ellas, comparte la misma dificultad de persuasión. La dificultad estriba, por una parte, en la resistencia al cambio de costumbres muy arraigadas. Por otra parte, en la imposibilidad de comparar el resultado final según sea la opción de gestión elegida.
Las decisiones basadas en la valoración de los riesgos forman parte de nuestra vida cotidiana. Pero esto no significa que la gestión de riesgos se pueda llevar a cabo solo con la intuición o estando muy atento a lo que sucede en la obra. Hay otras opciones contrastadas que merecen nuestra atención y esfuerzo.
¿Merece la pena gestionar los riesgos en la ejecución de las obras?
Seguro que nadie duda en responder afirmativamente a esta pregunta. Todos pensamos que debemos prestar atención a los riesgos, del mismo modo que apoyamos la paz en el mundo, la fraternidad entre los pueblos, etc. Pero eso no es suficiente: la decisión exige cambios con costes asociados de todo tipo que se deben valorar y comparar con los beneficios esperables.
No es fácil percatarse de que hay formas de gestionar una obra que aseguran los mejores resultados posibles. El día a día nos impide pensar; nos acucia con problemas que debemos resolver en el corto plazo y eso nos resta tiempo y energías para investigar la posibilidad de trabajar de otra forma.
Por ello, siempre que trato de presentar otras maneras de enfocar la dirección o la ejecución de una obra percibo una acogida poco favorable, tanto si se trata de una organización como de sus técnicos.
El rechazo se debe, en primer lugar, a que este tipo de propuestas se sienten como un cuestionamiento de la valía profesional; como una enmienda a muchos años de desempeño profesional que incluso causa enfado. En segundo lugar, la oposición puede provenir porque se piensa que se introducen complejidades superfluas en la gestión. En resumen: no se perciben ventajas claras.
Es difícil superar la barrera que impone quien se siente cuestionado. Poco hay que hacer, ya que depende de una actitud personal e íntima. Entonces, solo resta apelar a su fe en las buenas intenciones del que propone el cambio o a encontrar argumentos entendibles y, en cierta medida, irrefutables.
Para esto último es imprescindible transitar los siguientes estados: la comprensión profunda de los objetivos y resultados posibles de la gestión propuesta (qué conseguimos); una definición clara y detallada las actividades y los medios necesarios para completarlas (cómo lo conseguimos, con qué metodología); y la planificación de implantación de la metodología (cómo gestionar el cambio). Esto no se consigue en una tarde.
La gestión de los riesgos comparte todas estas situaciones. Todos gestionamos riesgos en nuestra vida privada y profesional: tomamos muchas decisiones destinadas a reducirlos, a evitarlos o a transferirlos a una empresa de seguros. Por lo tanto, en el mundo de las obras nadie va a responder negativamente: todos pensamos que se deben gestionar los riesgos… pero, ¿hablamos de lo mismo? Dicho de otra forma, ¿conocemos metodologías para gestionar los riesgos, lo que nos supone aplicarlas y las ventajas que obtenemos?
Cómo afrontar la gestión del riesgo según los estándares o normas
La intuición personal o las costumbres empresariales no parecen soluciones válidas para la gestión del riesgo. No constituyen una metodología ni una base sólida para desarrollarla. Una visión individual percibe solo algunos riesgos. Depende de la experiencia personal y, por lo tanto, no abarca la obra en su totalidad. Lo mismo sucede con las prácticas empresariales: contratar un seguro solo cubre los riesgos de muy poca probabilidad y de mucho impacto, pero restan muchos más por tener en cuenta.
Ya vimos que no es fácil disponer de argumentos que justifiquen el esfuerzo de comprender una metodología y valorar su idoneidad. Y es que no podemos simular la gestión de una obra emulando planteamientos diferentes para comprobar los resultados, como si fuera un experimento de física.
Pero, ¿qué diríamos si se reuniesen muchos expertos en dirección de obras y proyectos y pusieran en común sus experiencias en la gestión? No cabe duda de que sus conclusiones serán valiosas puesto que destilan mucho conocimiento basado tanto en desarrollos teóricos como en buenas prácticas. Pues bien, esas conclusiones tan preciadas son las que forman los estándares de gestión y las normas.
Ejemplos de ellos son el “Estándar para la dirección de proyectos” del Project Management Institute (PMI), que se desarrolla en el PMBOK, y la norma “UNE-ISO 31000:2018. Gestión del riesgo. Directrices”. Ambos tienen un enfoque y desarrollo con muchas similitudes en cuanto a la gestión de riesgos.
De un modo muy simplificado, podemos anticipar que para gestionar los riesgos es necesario llevar a cabo los siguientes procesos:
- Planificar la gestión de riesgos
- Identificar los riesgos
- Analizarlos cuantitativa y cualitativamente
- Planificar la respuesta al riesgo
- Controlar los riesgos
Es fundamental por lo tanto, comprender bien estos procesos y desarrollar o conocer las metodologías para su aplicación antes de valorar nuestra decisión de gestionar o no los riesgos.
Conclusiones
Se puede afirmar que todo el mundo acepta que se deben gestionar los riesgos. Sin embargo, no se suelen manejar correctamente los conceptos asociados a su gestión ni es habitual emplear metodologías que superen la simple acción intuitiva.
Por suerte, existen estándares y normas que aglutinan buenas prácticas y que permiten desarrollar metodologías para la gestión de riesgos: el PMBOK y la UNE-ISO 31000:2018.
Es imprescindible conocer estas metodologías para decidirse a gestionar los riesgos de un modo sistemático y asumir la correspondiente gestión del cambio y los recursos necesarios.
Llevar a cabo una adecuada gestión de los riesgos exige un importante esfuerzo organizativo previo, y dedicarle algo de tiempo durante la ejecución de la obra. Es esfuerzo que merece la pena.
