Explicar cualquier sistema de gestión en un foro de técnicos de la construcción no es fácil. Siempre me ha parecido un reto apasionante, pero también complicado y algo frustrante.
La frustración cabría achacarla a mi escasa habilidad como ponente. Puede que no sea capaz de suscitar el suficiente interés de los asistentes, quizá no prepare adecuadamente las presentaciones, etc. Son causas posibles, pero creo que no las únicas ni las más importantes. Todos hemos tenido muy malos profesores en materias de mucho interés profesional que posteriormente desarrollamos satisfactoriamente.
Efectivamente, pienso que hay otros motivos que condicionan la comprensión y puesta en práctica de los sistemas de gestión, de otros modos de trabajar más ordenados y sistemáticos. A mi entender, los más importantes son: el hábito de improvisar, el lastre de la formación académica, el papel de la dirección de obra y la visión integrada de la gestión.
La capacidad de improvisación: una virtud que juega en contra
A diferencia del mundo anglosajón, en España nos movemos con bastante soltura en ambientes complejos y poco organizados. Empleamos la imaginación y somos muy resolutivos, y eso es bueno.
Esta virtud se puede convertir en un defecto, ya que confiamos en exceso en nuestra capacidad para afrontar los problemas, por complejos que sean, cuando se nos presenten. ¿Para qué vamos a esforzarnos en anticiparlos de una manera sistemática y compartida? ¡con suerte, ni se producen!
En consecuencia, tenemos escasas habilidades en materia de planificación y control, (aunque muchos no lo quieran reconocer). Efectivamente, si no se consideran los posibles impactos de los riesgos, no sale a cuenta invertir tiempo y recursos en planificarlos. Afrontar los problemas cuando lleguen es lo que impera, aunque las consecuencias puedan ser nefastas.
Formación académica orientada a resolver problemas técnicos
La siguiente causa es el enfoque del sistema de enseñanza de las escuelas técnicas. La mayor parte de la formación estaba, y me temo que aún lo está, orientada a la resolución de problemas complicados, pero de disciplinas técnicas específicas, individualizadas, y asociados al cálculo.
El desempeño real de la profesión, fuera del ámbito académico, consiste en gestionar situaciones complejas y multidisciplinares que van más allá de los cálculos técnicos sectoriales. Los problemas técnicos asociados a cálculos, que estratégicamente pueden resultar muy relevantes, ocupan un tiempo muy reducido respecto al total de desarrollo de un proyecto o de una obra.
Así, para la redacción de un proyecto, el diseño exige un enfoque más amplio y de mayor conocimiento y experiencia que para desarrollar cualquiera de los anejos de cálculo. En la gestión de una obra hay que atender, por ejemplo, a cuestiones contractuales, de prevención de riesgos, gestionar equipos humanos, planificar y gestionar incontables trámites administrativos, preparar ofertas de compras, etc.
En cualquiera de estos casos se necesitan conocimientos y habilidades específicas que no se adquieren exclusivamente con la práctica profesional imperante. Resulta muy llamativo que la mayor parte de los técnicos desconocen que existe una disciplina, la Dirección de proyectos, que trata de ordenar la gestión compleja y multidisciplinar de los proyectos y de las obras.
Resumiendo: está muy arraigada la idea de que el entrenamiento académico sectorial es suficiente para manejar esta complejidad y que estamos obligados a saber de todo y a resolverlo todo. Esto es tanto como pensar que un entrenamiento de gimnasio y la masa muscular es suficiente para jugar bien al futbol, por ejemplo.
La dirección de obra y la teoría del jabalí
Los directores de obra, que desempeñan un trabajo muy distinto al de los contratistas de las obras, también presentan una importante resistencia hacia los sistemas de gestión.
Estos técnicos, especialmente si ejercen desde el sector público, participan en las obras desde una posición menos arriesgada que el del contratista por dos motivos.
En primer lugar, porque el cumplimiento de los objetivos de las obras (plazo, coste y calidad, por ejemplo) es de difícil vinculación con la labor de dirección. Además, su éxito tiene escasa incidencia en su consideración laboral y profesional.
En segundo lugar, porque siempre cuenta con el ejecutor de la obra, el contratista, que se juega mucho en términos económicos, legales y profesionales. El contratista está obligado a ser más proactivo porque el cobro de su trabajo depende exclusivamente de que lo proyectado se materialice. Es de su máximo interés resolver los problemas, aunque no sean estrictamente de su responsabilidad.
Este juego de intereses y responsabilidades nos llevó hace años a plantear en términos jocosos la “teoría del jabalí“, según la cual la gestión de una obra se asemeja a la situación de un jabalí encerrado en una sala de reuniones con todos los participantes en la obra.
Todos saben que el jabalí acabará saliendo de una u otra forma. De eso no hay duda, pero se trata de evitar que muerda a todos y que no genere destrozos en la sala. Para ello será necesario, por ejemplo, adecuar la posición y naturaleza de los muebles y estudiar su comportamiento para que se libere del modo más pacífico posible. De eso van los sistemas de dirección de proyectos, y los técnicos de la dirección de la obra tiene mucho que ver en que se adopten.
Tiempo para pensar
Hay directores de obra que se abonan al riesgo en lugar de estudiar los condicionantes de la sala y cómo se comportan los jabalíes. No están dispuestos a cambiar ni una silla de sitio para que salga pacíficamente el animal. A éstos no hay quien les coloque ni un concepto de dirección de proyectos: están cómodos en esta situación, o tan agobiados que ni se plantean nada nuevo para mejorar.
Esto tiene importantes consecuencias en todo el sector, puesto que el mercado oferta y produce lo que se demanda: si la dirección de obra no exige y enfoca su trabajo basándose en un sistema de gestión, el contratista tampoco lo hará.
El enfoque integrado permanente
La Dirección de proyectos tiene dos características que aportan un marco conceptual muy potente, tanto para el trabajo de la dirección de obra como para el del contratista. Se trata de la definición de actividades mediante procesos y su organización en grupos de procesos y áreas de conocimiento.
Las áreas de conocimiento clasifican los procesos de gestión según disciplinas, como pueden ser la gestión de la calidad, del coste, del plazo, del medio ambiente, etc. Cuando aplicamos sistemas de Dirección de proyectos, la obra o la dirección de obra se organiza prestando atención primeramente a cada una de estas disciplinas, en el orden adecuado.
El vinculo entre estos procesos se establece mediante la información de entrada y de salida. Este enfoque es el responsable de existan muchos “manager” en una gestión de obra, que nos suenan al mundo anglosajón, por ejemplo: cost manager, contract manager, BIM manager, etc.
Todos los procesos de las áreas de conocimiento (o disciplinas) se coordinan finalmente mediante los procesos de integración, que son los que desarrolla el director de la obra o el jefe de obra. Es decir, primero se aplican los de las áreas de conocimiento y luego se integran para la planificación, el control y la toma de decisiones integrada.
La cultura predominante nos sitúa exclusivamente en la zona de integración, que es donde estamos cómodos. De este modo, cuando un jefe de obra o un director de obra tienen que tomar una decisión maneja una información integrada, global, pero poco estructurada. Esto impide focalizar adecuadamente los impactos en cada uno de los objetivos de la obra y analizar los problemas sectorialmente
Las buenas prácticas, que son las que recogen los sistemas de gestión, aconsejan el estudio desagregado de los problemas, según las disciplinas aplicables, empleando para ello técnicas y herramientas específicos. Esto exige, además, potenciar el trabajo colaborativo y mejorar la gestión de la información, que son dos pilares fundamentales de la gestión BIM.
Me atrevo a afirmar que mientras la gestión de la obra no se enfoque con una visión que supere la integración instintiva que impera en el sector, no se conseguirá, por ejemplo, implantar la gestión BIM, sobre la que se recaen muchas esperanzas de mejora.
CONCLUSIONES
El sector de la ingeniería y de la construcción español ha proyectado y ejecutado importantes obras de infraestructuras en el ámbito nacional e internacional a lo largo de muchas décadas. Esto nos llena de orgullo, pero también nos puede llevar a pensar que no hay nada nuevo que merezca la pena aprender.
Los técnicos y las empresas españolas tienen virtudes que los hacen muy competitivos, pero que también son un lastre para implantar mejoras en los sistemas de trabajo y para aumentar la productividad y mejorar las condiciones laborales. El modo más racional de conseguirlo es adoptando sistemas de gestión.
El modo de trabajo habitual está muy condicionado por el tipo de formación académica, por la cultura de la improvisación, y por la falta de habilidades para trabajar en equipo y desarrollar un trabajo colaborativo.
Esta visión tradicional del trabajo del sector de la construcción impide atisbar a los agentes implicados cualquier tipo de mejora, y justifica la actitud refractaria hacia la comprensión y aceptación de cualquier sistema de gestión, incluido BIM.
Sería muy importante tomar consciencia de que es posible mejorar y trabajar de un modo más sistemático, y que eso exige un nuevo marco mental que merece la pena.
