Esta muy extendida la idea de que una organización se podrá gestionar adecuadamente si todo está “procedimentado”. Se crea así una falsa sensación de seguridad al pensar que los resultados esperados se van a conseguir porque todos los miembros de la organización sepan lo que tienen que hacer en cada momento.
Parece un razonamiento indiscutible si no fuera porque, primero, es prácticamente imposible asignar a un procedimiento todas y cada una de las tareas, y segundo, porque es más efectivo conocer con claridad los resultados que se deben conseguir y disponer de las técnicas y herramientas necesarios.
Herramientas y técnicas versus instrucciones y recetas
Cuando cocinamos, actuamos según sea nuestro nivel de formación y experiencia como “cocinillas”. Si somos totalmente novatos, tendremos que echar mano de un libro de recetas o de un video, y ceñirnos a las instrucciones.
Sin embargo, la obsesión por cumplir la receta nos va a impedir tomar decisiones que podrán mejorar el resultado. El caso extremo es cocinar con la Thermomix: ya no es que nos limitemos a seguir la receta, ¡es que ni siquiera vemos como se cocinan los alimentos!
Por el contrario, si somos aficionados con experiencia y conocedores de técnicas de cocina, solo tendremos que solicitar alguna información adicional: el número de comensales y su gusto sobre el punto de cocción o asuntos similares, etc.
En estas condiciones, seguro que trabajaremos con mayor libertad y tranquilidad y, de ese modo, nos adaptaremos a las diferentes características de los ingredientes que puedan exigir un tratamiento no previsto. En definitiva, cumpliremos nuestro objetivo con mayor acierto, con más calidad.
La sensatez parece indicar que ambos planteamientos pueden y deben convivir, con tal de tener en cuenta la dependencia de cada plato respecto a las proporciones de los ingredientes y de nuestro nivel de formación en técnicas de cocina. Las recetas debemos reservarlas para las preparaciones difíciles en las que no se admitan fallos.
En el caso de las empresas, los procedimientos (que, en cierta medida, son recetas) también se deben reservar para actividades muy específicas que forman parte de procesos más complejos, sin olvidar que se pueden necesitar actividades imprevistas y no contempladas en los procedimientos.
Necesidad y alcance de los procedimientos
Hace más de quince años estaba tratando de mejorar nuestros métodos de trabajo. Conocía que existían “las ISO”, pero ese mundo me resultaba un galimatías que en ningún momento pensaba entretenerme en descifrarlo y, menos aún, utilizarlo.
Pero ocurrió uno de esos momentos en los que surge un punto de lucidez que te redirige en tus pesquisas. En una reunión comercial con el entonces director general de Lloyd’s Register, se refirió con cierta indignación a la obsesión por establecer procedimientos y listas de comprobación para todo, y el error que ello suponía. En definitiva, vino a explicar que la necesidad y el grado de detalle de un procedimiento depende de en gran medida de la formación y experiencia de los encargados de obtener el resultado asociado.
Este criterio tan sensato se refleja en la norma ISO 9001, que trata sobre los requisitos que deben cumplir los sistemas de gestión de calidad. Esta norma determina que las organizaciones tienen que aplicar un enfoque de procesos para cumplir sus objetivos, pero en ningún caso dice que deba estar todo definido en procedimientos.
¿Cuál es la diferencia entre un proceso y un procedimiento?
Un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan entradas para obtener un resultado previsto”, (ISO 9000). El PMBOK lo define como una “serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final de forma tal que actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas”.
La figura 2 muestra los principales elementos constitutivos de un proceso. Las entradas principales son los activos de los procesos de la organización y la información de entrada. Ésta, mediante el empleo de determinadas herramientas y técnicas, se transforma en salidas o resultados, que pueden ser entradas de otros procesos o los entregables finales.
Sin embargo, un procedimiento es simplemente “una forma documentada de realizar una actividad”. Describe como hacer todas o parte de las actividades de un proceso, pero no está necesariamente orientado a la obtención de un resultado final, ya que en ello intervienen generalmente muchos más factores.
Los activos de los procesos de la organización (formatos, plantillas, lecciones aprendidas, etc.) pueden incluir uno o varios procedimientos. Pero un proceso también puede no necesitar procedimiento alguno, cuando su aplicación correcta se asegure por el nivel de conocimiento y experiencia exigido a su responsable.
Los procesos imprimen dinamismo y dirección a los trabajos
Una organización madura y bien gestionada puede explicar su funcionamiento, incorporar a nuevos miembros, gestionar los resultados e introducir mejoras, entre otras muchas más acciones, acudiendo a su mapa de procesos.
Por el contrario, nos costará entender el modo de trabajar de una empresa si tuviésemos que basarnos exclusivamente en su colección de procedimientos. También nos resultará difícil controlar y optimizar su funcionamiento. Los procesos configuran el funcionamiento de una organización; los procedimientos, no.
En resumen, el enfoque de procesos es común a muchos normas y estándares, lo que significa que está sancionado por un gran número de experiencias. Es una llave maestra que permite adentrarnos cabalmente en sistemas de gestión como la dirección de proyectos y BIM. Merece la pena profundizar en ello.
