La dirección de proyectos ofrece indudables ventajas para mejorar la gestión de las obras, tanto en las organizaciones contratistas como en las promotoras.
Estas mejoras tienen que ver con un aumento de la previsibilidad y control de las obras, con la reducción del nivel de riesgos y con la mejora de la productividad. Además, establece unas condiciones de organización y una cultura de trabajo casi imprescindible para adoptar BIM. Pese a ello, el grado de implantación de metodologías de trabajo basadas en estándares de dirección de proyectos es prácticamente inexistente.
En esta entrada se aclara en qué consiste la dirección de proyectos y porque resulta tan difícil su implantación en este sector. Los proyectos de construcción son adecuados para ello y se necesita mejorar tanto la productividad como las condiciones en las que se desempeña el trabajo. Merece la pena indagar en esta situación.
¿Qué es la dirección de proyectos y el estándar del PMBOK?
La dirección de proyectos es un enfoque estándar para la gestión de cualquier actividad que tenga un comienzo, un final y un resultado único. El estándar más utilizado es el PMBOK del Project Management Institute (PMI).
El PMI es una asociación profesional sin ánimo de lucro para gestores de proyectos y gestión de programas. Se fundó en 1969 y actualmente cuenta con más de 700.000 de miembros por todo el mundo. El capítulo de Madrid, por ejemplo, tiene unos 1.700 miembros. El PMI es la organización que otorga la certificación PMP (Project Management Professional).
El estándar del PMBOK, creado por el PMI, no ofrece una metodología concreta, sino un marco de referencia que recoge lo que se considera “buenas prácticas” en gestión de proyectos.
Ofrece un vocabulario común y estructurado (procesos, entradas, salidas, herramientas y técnicas, etc.) para que distintos equipos y en diferentes países hablen el mismo lenguaje de proyectos.
Aplicación de una metodología de dirección de proyectos en una organización
Desarrollar una metodología de trabajo basada en el PMBOK no consiste simplemente copiar el estándar, ya que su contenido es muy genérico e inaplicable directamente.
La organización interesada debe adaptarlo a su contexto, cultura y tipo de proyectos. Para ello, se tiene que prestar atención a cinco grandes cuestiones:
- El tipo de empresa y su cultura organizacional,
- La naturaleza y tamaño de los proyectos,
- Los conocimientos y las habilidades de sus miembros,
- La disponibilidad de un sistema de gestión,
- Las características del sector en el que desarrolle su actividad.
En definitiva, una organización que decida implantar una metodología de dirección de proyectos como parte de su sistema de gestión debe afrontar un proceso de transformación importante.
Por ello, es imprescindible que perciba que el esfuerzo merece la pena. La dirección de proyectos ofrece indudables ventajas: mejora de los resultados, mayor eficiencia en muchas actividades y, como consecuencia, incremento de sus beneficios.
La dirección de proyectos en el sector de la construcción
Se puede afirmar que la práctica totalidad de las empresas contratistas importantes del sector de la construcción disponen de una certificación según la ISO 9001. Esto es achacable a que es un requisito habitual de las licitaciones del sector público. Sin embargo, se puede aventurar que muy pocas empresas incorporan la dirección de proyectos en la gestión de las obras, un requisito que no se aplica en las licitaciones.
La situación es aún peor en los organismos del sector público, que también son susceptibles de trabajar acorde a sistemas de gestión. Muy pocas entidades y organismos públicos trabajan con un sistema de calidad basado en la ISO 9001, y es muy raro que alguna emplee procesos de dirección de proyectos.
Ante esta situación, hay una pregunta obligada: ¿Por qué la implantación de la dirección de proyectos en el sector de la construcción (tanto en las organizaciones contratistas como en las promotoras) es prácticamente nula si es, al parecer, tan útil y eficiente?
¿Cómo demostrar la utilidad de la dirección de proyectos en el sector de la construcción?
Nadie cambia sus prácticas de trabajo si no percibe alguna ventaja que justifique el esfuerzo que supone. Esto es aplicable tanto al conjunto de la organización como a sus miembros. Para lograr la implicación efectiva es imprescindible demostrar que se van a obtener mejoras, pero esto no es fácil.
En el sector de la construcción la dificultad para demostrar las ventajas proviene precisamente de que cada proyecto u obra son únicos y casi irrepetibles. Por ello es difícil simular cómo hubieran cambiado los resultados de haberse aplicado procesos de dirección de proyectos.
En principio, se pueden plantear dos formas de demostrar las ventajas de emplear la dirección de proyectos: por un proceso deductivo o por la vía de los hechos ya consumados.
La vía deductiva consiste en explicar en qué consiste la dirección de proyectos e imaginar cómo modifica nuestro modo de trabajo y en qué medida los resultados serán más ventajosos.
Esto supone dos retos: uno para el que tiene que resumir qué es eso de la dirección de proyectos ante un auditorio que desconoce términos del vocabulario. El otro reto es el de los oyentes, que deben imaginarse cómo gestionarían las obras aplicando unos principios, que pueden sonar bien, pero que no están plasmados en metodologías concretas y que desconocen.
La vía de los hechos pasados consiste en explicar cómo los problemas surgidos en obras concretas no se hubieran producido o su impacto hubiera sido menor si se hubieran empleado procesos de dirección de proyectos.
Este enfoque parece más adecuado, pero también tiene problemas, ya que de nuevo es necesario conocer conceptos y técnicas para comprender cómo hubieran afectado al desarrollo del proyecto o de la obra.
Cualquiera de estas opciones está condenada al fracaso por dos motivos. El primero es que ambas exigen un derroche de imaginación sobre situaciones en las que intervienen procesos que se desconocen.
El segundo es precisamente consecuencia de la falta de organización (y de productividad) del sector de la construcción. Este déficit de eficiencia se cubre con jornadas intensas y largas que impiden encontrar momentos adecuados para estudiar y asimilar las posibles mejoras que alivien esta situación. Es un círculo vicioso difícil de romper.
Mejorar haciendo: llevar a cabo la gestión de una obra piloto con la guía de una PMO.
La vía propuesta para implantar un sistema de dirección de proyectos se basa emplear un proyecto piloto gestionado con el apoyo de una oficina de dirección de proyectos. La obra debe ser de un tamaño y complejidad medios, que permita una aplicación metodológica completa
Para llevar a cabo este proceso de cambio es imprescindible contar con el compromiso de la dirección de la empresa. Este puede conseguirse con más facilidad que en el caso de las personas involucradas directamente en la producción. La visión estratégica es parte de su función y puede poner a disposición de la experiencia piloto su autoridad y los nuevos recursos necesarios.
Un recurso crítico para este planteamiento es la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés). Se trata de una unidad organizativa para apoyo, coordinación y control, que establece y mantiene una metodología común de gestión de proyectos en la organización.
En el contexto de un proyecto piloto, la PMO podría ser reducida (una o dos personas con formación y experiencia). Su objeto es definir el marco de referencia simplificado pero completo para aplicar al proyecto piloto (procesos, formatos, herramientas y criterios de seguimiento). Durante la ejecución del proyecto debe asistir a los responsables de obra y generar información estandarizada para la toma de decisiones de la dirección. La PMO debe asegurar que el piloto se ejecute de forma alineada con la estrategia, con mayor previsibilidad, trazabilidad y calidad de la información, sirviendo como base para extender la misma metodología a otros proyectos.
